华为蝶变
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华为蝶变:15亿人民币到300亿美元

2009年3月,华为首席营销官徐文伟保守地透露,华为2009年的合同销售目标是300亿美元。说这个数据保守,不仅仅是因为,2009年上半年,这家公司的合同销售额已经达到157亿美元,保守还来自于华为的低调,20年来华为创始人任正非几乎没有接受过国内媒体的采访。

20年前,华为还只是一家注册资本2.4万元人民币的代理商——生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。和许多大型公司类似,华为公司从代理起家而走向自主研发之路。不同的是,华为所用的时间短,且超越了世界一流的电信企业。根据Informa 的咨询报告,2008年,华为已经在移动设备市场领域排名全球第三。到2009年上半年,合同销售收入已经达到157亿美元——1995年合同销售收入15亿元人民币。20年时间,华为的销售收入增长了140倍。

这家公司之所以被同行看作最具潜力的竞争对手,不仅在于其销售额和市场占有率的飞速增长,更在于在每一次外界看起来难以逾越的危机面前,它都体现出了强劲的抵抗力并获得了突破性的增长。

勇气与焦虑

当外界将100亿美元、200亿美元看作是华为一次又一次极限的时候,这家公司很快就用销售数据打消了外界的顾虑:华为在2007年来到了 100亿美元的门槛,只经过两年的调整,它就以300亿美元的销售规模让外界震惊。在金融危机泛滥的2008年,在其他竞争对手纷纷出现负增长的形势下,华为仍然取得了高达42.7%的营收增长。

从1988年做代理起家,到1990年将自主品牌的产品打入农村市场开始,再到1995年进入城市市场,再到成长为一家不折不扣的国际化公司 ——2005年,华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额,到了2008年,华为销售额的75%都来自中国以外的市场——没有人会怀疑这家公司的勇气。

而在其内部,任正非始终提醒员工:华为千万不能骄傲。飞速增长与焦虑始终伴随着华为的发展历程。

“冬天来了”的焦虑论调总是在外界认为是行业春天的时候,在华为内部被提起。前两次冬天的提出分别是在2000年和2004年。

华为在2000年销售额达152亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位,任正非却大谈危机和失败。“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”任正非说,也许是这样华为才存活了十年。

在2004年的内部讲话中,任正非反复检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难,称这场

生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。当时,任正非提出的应对冬天的措施是:积极扩大海外市场。在国内市场上增长速度可以下滑,但不能低于别人。要把质量提高,把服务做好,同时把成本降低。适当地和竞争对手开展合作,降低研发成本。“在目前残酷的竞争环境下,宁亏华为不能亏产业链同盟,因为华为亏一点能亏得起,同盟军亏一点就死掉了。一旦春天到来,这些同盟军,如代理分销商等就可以生龙活虎出去抢单,华为就缓过来了。”任正非说。

2007年年报显示,华为销售收入已达125.6亿美元,跻身世界通信设备商的前五强,似乎应该庆功的时刻,任正非又在第三次警告冬天——沸沸扬扬的万人员工大辞职。

外界很容易将任正非于2007年底的这次人事变革和当时刚刚发布的新《劳动合同法》联系到一起,认为这是在规避劳动合同法。实际上,比用工合同更让华为管理层焦虑的是,部分当年打江山的老员工集体患上的大国企病。

2007年底,华为公司要求,包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工,在2008年元旦之前,都要先后办理主动辞职手续再与公司签订1-3年的劳动合同;废除现行的工号制度,所有工号重新排序。这次被外界称为万人大辞职的事件波及到6万人以上。

这些员工多为企业功臣,工作年限都较长,早年为公司开疆拓土。事实上,在实行了20年的华为工号文化中,“20000”工号内的员工有着不同一般的待遇:由于现行华为工号以进入公司先后为序,“20000”以内,代表资历,以及相应的职位和财富。

为保持企业活力,华为历年进行了一系列的人力资源制度变革以配合公司全球业务拓展的需要,包括“人岗匹配”和“定岗定薪”的薪酬制度改革,以及员工福利和保险保障制度的改革等,其目的是保持企业的活力。其实华为发展史中,曾有过多次人力资源变革的事件。较大的两次是:1996年,华为市场部中高层 “先辞职,再重新竞业”,市场部干部全面“洗盘”,不少干部重新回到普通员工岗位;2003年所有公司中高层集体“申请降薪”。2002年前后,电信业冬天使华为业绩面临创业以来首次下滑,在任正非带头下,超过300多名干部主动申请降薪10%,以共渡难关。

此前的两次集体辞职或降薪运动,都是针对干部,解决“干部能上能下”的问题,解决的是短期的问题;而2007年底,任正非发动的这次大范围的人事变革目的则在于解决保持内部活力、推动创新能力这些华为无法回避的问题。

任正非始终在问:如果华为公司真的危机到来了,员工工资减一半,裁掉一半人就能救公司的话,算不了什么危机。如果连裁员和减薪都不能挽救公司的话,这种情况怎么办?

“华为公司能长久保持这个状态吗?”

冬天预警和危机意识,已经成为了华为的基因。华为总结的经验发人深思:纵观那些已经倒下的企业,固然有外力的作用,但根本原因还在于内部,在于自身生长的基因,能否保持持续的危机意识和创新精神,能否构建良好的内部机制,进而长期地保持自身的内在活力,从而为企业提供生生不息的长期牵引力。而当它实现了增长后,任正非反复谈起危机经验。“我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识,我们才幸免于难。”任正非说。

在他看来,华为还太嫩,经过十年的顺利发展没有经历过挫折,没有经过磨难,这是华为最大的弱点,完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。比如光传输产品,七八年来降价了20倍。过剩导致绞杀战,就像拧毛巾,这毛巾只要拧出水来,就说明还有竞争空间,毛巾拧断了企业也完了,只有毛巾拧干了,毛巾还不断,这才是最佳状态。“华为公司能长久保持这个状态吗?”

2009年,华为的销售收入直逼300亿美元大关,任正非还是提出了管理上的“灰色”:灰色,是我们生命之树。我们要深刻地理解、开放、妥协、灰度,立即引起了国内各大商学院的疯传。

他的提法依然严厉:“就是在同一时间、同样的条件,做同样的事的成本更低,这就是职业化。但市场竞争,对手优化了,你不优化,留给你的就是死亡。”

他这样告诉华为人:“我们不要忌讳我们的病灶,要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作,有了较大的进步,但面对未来市场发展趋缓,要更多地从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革,而主张不断的改良,我们现在仍然要耐得住性子,谋定而后动”。

根据《财富》杂志最新公布的“2009年世界500强排行榜”,依据华为公布的2008年高达183.29亿美元的营业收入,已经逼近世界 500强的最低门槛,因为排在第500位企业的2008年营收为185.72亿美元。而任正非拒绝称500强。他要求:公司从上到下杜绝500强这个名词,永远不说进入 500强,华为公司垮了再起来,再垮再兴起,才有可能。

从代理起家的华为很清楚科技企业所面对的问题。在世界范围内竞争,它要面对的竞争对手是深具技术潜力的。据世界知识产权组织统计,华为在 2008年专利申请公司(人) 排名榜上排名第一;LTE 专利数占全球10%以上。在经历了全球制造业转移的大好时机,在享受了中国低成本研发和制造的成本优势之后,所有正在向500强挺进的中国企业都要思考这个问题:要在应用和产品层面建立绝对的技术优势。

当不断壮大的华为发现前面已经找不到几个领跑者,当华为发现自己的低成本竞争正在逐渐丧失的时候,它所需要解决的问题是:如何在低利润竞争时期,保持持续的技术研发投入,让华为的技术和爱立信、IBM 一样有持续竞争力。

任正非告诉华为人:“我们有许多员工盲目地在自豪,看到我们在局部产品上偶然领先西方公司,就认为我们公司已经是世界级水平了。他们不知道世界著名公司的内涵,也不知道别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚,很不成熟。”

任正非对深圳一家大型计算机企业的创始人说,“你我这一行都不好做,你说有什么要诀吗,你一旦上路了,咬着牙也要坚持下来。”