宝岛眼镜:制度创新谋效益
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宝岛眼镜:制度创新谋效益

从台湾到大陆,从大陆到全球;从分散经营到直营销售,从一成不变到随行就市。宝岛眼镜行业无论是从集团管理还是店面经营,甚至人事培训等方面都在践行着自己的独特诺言,那就是--不断的" 调节市场的成像距离" 。

作为一家" 行事低调" 的台湾眼镜制造企业,宝岛眼镜在大陆实行的是直营模式,并吸纳了众多有实力、有非资金资源的投资人入股,组成特色鲜明的" 眼镜董事会" 。采用这种管理模式,它从1997年3月投资大陆,在武汉开设首家分公司开始,截止到2007年10月1日,宝岛眼镜已经在内地拥有728家分店,加上在台湾的店面,全国共有1118家连锁店之巨。单从这样店面的数据上来说,宝岛眼镜确实可以堪称是行业中公司的典范。

相比以前的暴利时代,现在赚钱的眼镜制造企业并不多,行业利润率已经大大下降。不过,即便如此,市场上不断涌现的成功营销案例,却让我们觉得疑惑:既然已经严重过剩了,为什么宝岛眼镜依然能够成功的运作呢?宝岛在短短的十年时间里,凭什么雄踞四方,凭什么赢得市场的口碑?

向管理要市场

宝岛眼镜集团1981年成立于台湾,是台湾地区最大的眼镜零售企业。在连锁店数量很少的时候,王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议,大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多,个人的精力毕竟是有限的,亲力亲为的管理模式已不现实,于是,王智民开始对各店经理逐步授权,以提高经营的灵活性。

宝岛眼镜在台湾从小到大发展到320多家连锁店,父亲用了20年时间。但王智民知道,中国加入WTO 后,国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲动,对手不会给他太多的时间慢慢长大,而超越父亲事业的优势就是直接影响持久竞争力的管理平台。

公司要进一步成长,必须有全新的管理平台做支撑。按照宝岛的规划,2010年前要在大陆市场开3000家连锁店,可依靠现有的管理模式,才开了不足几百家连锁店就已经昏头转向了,真要开到3000家企业管理岂不是要乱成一锅粥?盈利能力更是无人敢设想。

对于王智民来说,经营好" 宝岛连锁" 的关键是管理,而做好管理的关键是合适的人才。要经营好所有连锁店需要诸多得力的经理," 宝岛眼镜" 当时在东北区域却只有10名称职的经理。" 最让人头疼的是在人事培训方面。我们之所以选择天津作为华北区试点,是因为天津医科大学有一个专门的视光学系,我们可以招到合适的专业人才,可是这一点专业人才远远不够,我们必须自己建立一套培训体系。"

痛定思痛,王智民意识到,尽管公司设立了宽敞的管理平台,但这并不意味着每个人都可以在上面挥洒自如,人才恰是公司成长中永远的瓶颈。而企业管理人才的缺乏,往往又是总经理在企业由小到大的过程中角色转型不成功的表现。企业的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的元帅。

人才匮乏被王智民认为是公司发展中的一大瓶颈,他决定改变" 自己抚养小孩" 的管理模式,转而教下面的经理" 如何亲自抚养小孩" 。如今,培养中层管理者成了他日常最主要的工作,每年的6月和11月,还要集中开两次培训班,传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA 的心得。这种努力开始有了效果,如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。但由于宝岛在大陆市场不停开新店,其管理人才也就像资金一样,持续处于吃紧状态,这也许就是宝岛坚持在市场上" 冲两年,守一年" 的原因所在。

王智民在这一点上相当坚持,始终秉承着父辈创业时" 用专业的心,做专业的事" 的理念,即使把大部分精力都花在培训上也在所不惜。时至今日,当眼镜行业慢慢规范起来的时候,当很多不正规的眼镜店相继因为人才缺乏而退出市场的时候,宝岛眼镜的后劲就显现出来了。 突破固有运营模式

王智民很清楚,宝岛眼镜在大陆开连锁店,其优势是管理,劣势也是管理。说优势是因为成功的模式可以复制;说是劣势,则是因为要想突破会十分困难。在进入大陆之前,宝岛眼镜在台湾就已经有了很成功的模式,然而到了大陆,旧模式没有办法适应新环境,改变跟初创业一样难,或者说更难,因为前面已经有了模式,要跳出来不是件容易的事。

在台湾,宝岛眼镜可算是眼镜行业的龙头企业,经过王智民的父亲王国洲20年的苦心经营,无论是从集团管理还是店面经营,甚至人事培训等方面都已经有了很成熟的经验,但是,这些经验模式拿到大陆市场上却未必全都奏效。毕竟,大陆地域的辽阔、消费的差异甚至开放的程度与台湾都有很大差别。

为了寻找一个突破口,王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店,也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。

经过几年的不断摸索,王智民终于在旧宝岛模式的基础上建立起了自己的一套新宝岛模式:" 在国内考察我发现,国内的市场地区性差异实在是太大了,不仅仅是南方市场和北方市场的消费习惯的差异,还有更多的是地方行政策的差异。所以,现在我们的管理模式基本上80%已经是成型的,但是另外的20%永远没办法突破。因为每到一个新的城市,就必须在原有的管理基础上作20%的改动来适应当地的市场环境,这20%永远是不可预知的,也是必须要重新学习的。这是几年来宝岛眼镜在国内发展所总结出来的经验。"

事实上,宝岛眼镜的新产品设计开发两端才是企业制胜的关键,一端是如何通过市场调研,经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品,另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的制造组装生产等工序则利润空间最小。这两端正是中国眼镜产业的软肋,是产业升级的关键所在。

中国成为全球眼镜制造基地之一凭的是成本优势,而我们必须清醒地认识到,这种优势会随着经济的发展而逐渐弱化,甚至消失,尽管中国经济的二元化结构将使这种优势维持较长时间。

IT 平台改变决策困境

" 眼镜行业其实是一个半医半商的行业,镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太阳镜都是眼镜店主要销售的产品,可是这些产品之间的销售特性相差很大。比如隐形眼镜两次购买之间的时间是一年,而太阳镜的销售旺季只有几个月,有些眼镜又对专业性要求很高,怎么补货,怎么管好库存,都是非常复杂的问题。" 台湾宝岛眼镜总经理王智民这样说。

事实上,王智民谈到的问题在每个眼镜制造企业里都无一例外地出现过,但是稍有不同的是,这家进入内地市场十年出头的台湾企业,是通过IT 技术和管理软件的应用来解决这些难题的,这在" 宝岛" 之前,是从没其他眼镜企业尝试过的。

从台湾开始到进入内地市场的最初几年间," 宝岛眼镜" 的店面都采用分布式数据库管理模式,各个单店自成体系,相互之间的数据不一致。管理制度也是五花八门,每个分店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准。同样的费用,有的计入差旅费,有的计入交通费,会计科目设置五花八门,把各店的数据汇总在一起,决策参考价值大打折扣。而且即使是这样不准确的数据,也还要等45天后才能汇总。各个连锁店对于总部就像一个个" 信息孤岛" 。此外,每个店都独立进货的架构也容易被人各个击破,比如,同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价格可能相差一大截。有些产品在南方脱销可能无法及时补货,而同样的产品却在北方积压严重。这些问题的出现,使得" 宝岛眼镜" 连锁,在行业内看起来更像是" 连而不锁" ,这也阻碍了其进一步的发展。

尽管这期间,宝岛拥有了30家连锁店,店面数达到了历史的最高峰,但宝岛掌门人王智民的失控感和危机感也随之达到了顶峰。" 我觉得自己变成了聋子和瞎子,地方干部也觉得自己是聋子和瞎子。没人知道某款产品到底销售得好不好。"

于是,在2005年初,王智民决定在" 宝岛眼镜" 内部,上马全国统一的管理系统和平台,而此时" 宝岛眼镜" 的运营模式已经基本上固定,已经具备了用信息系统进行全国一盘棋规划的能力。王智民选择了在业界领先的SAP 系统。SAP 系统的选择,实际上是一个企业适应方案还是方案适应企业的问题,宝岛之所以选择它,一是宝岛企业的很多业务,基本上没有超出SAP 流程所o 盖的范围;另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则:在不影响效率和核心业务的前提下,企业应该尽量去适应产品。

三个月后宝岛的ERP 项目开始运转。随着整个IT 系统的运行,宝岛眼镜也将各地的大权收归总部,店面已经增加到130多家,市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、港苏、浙港、上海、东北、重庆、四川等十多个省市。同时,透过核心ERP 及SAP 系统,宝岛还开发了SCM 系统,供应给所有的供应商。供应商可以在宝岛的系统内查询到自己公司的商品在各都市的销售,库存状况、物流及相关报表。这样就使得" 宝岛眼镜" 对每家连锁店,总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控,甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然。

现在," 宝岛眼镜" 在全国有超过100万笔顾客资料,每年以40到50万笔资料成长。在新的管理平台上,每家连锁店的库存周转率提高了80%,库存商品资金占用量下降30%,毛利率至少提高5%,销售额增长15%。宝岛眼镜也正通过对员工长期的IT 培训、自身累积的大量积淀的等把内容全部网络化,以方便众多消费者共用。

落地生根:宝岛眼镜的扩张策略

已有 46895 次阅读 2004-4-1 10:00 |系统分类::营销实战

小型连锁专卖店怎样实现稳健的市场扩张?

宝岛眼镜有限公司1981年创始于台湾,1997年3月在武汉开设了首家大陆分公司,随后逐步向全国推进,目前在大陆已拥有158家连锁分店,成为中国眼镜零售业的领头羊。透视宝岛眼镜在大陆的营销策略,我们试图发现一些答案。

积聚资源分步推进

虽然宝岛眼镜在台湾已经有了10多年的运营经验,但是要在大陆发展连锁零售系统,市场的巨大差异和复杂性使其必须考虑以下一些问题:

● 有限的资源:大陆市场非常复杂,在市场成熟度、开放程度、市场潜力等方面都有很大的差异,必须有严谨的发展计划才能使有限的资源发挥最佳效果。

● 销售网点的取得:零售企业需要给消费者提供舒适的购物环境,因此销售网点是竞争的重点之一。销售网点的取得也是零售企业扩张速度的一个瓶颈。

● 员工培训:眼镜零售中对顾客的服务及互动比较复杂,员工的基本培训就要6个月以上。员工的素质是企业长期发展的根基,培训体系如果不能跟上企业的发展速度,将影响到企业发展的稳定性。

● 管理人才培养计划:店铺是零售企业的基本业务单位,最基本的管理干部是" 店长" 。除了店长的培育,地市级、省级的高级管理干部也不能缺乏。管理人才培养的效率如果无法提

升, 企业快速发展就会有相当大的困难。

● 语言问题:大陆每个地区有不同的人文地理,地方语言也是必须解决的问题,只有员工当地化才能克服。

● 城市发展先后顺序:大陆区域市场差异很大, 一级城市如北京、上海、广州、深圳等市场规模大, 对提高企业知名度可以起到灯塔效果。推动二级城市市场发展,但费用高、竞争激烈;二级城市市场虽不成熟,对全国知名度的累积也比较慢,但是发展潜力大、费用较低, 竞争也没有一级城市激烈。在有限的资源下,市场开发顺序会直接影响企业的资源积累和发展速度。

● 服务流程和管理标准化:零售企业如果无法在服务流程、管理流程上实现一定程度的标准化,就很难发展成为一家真正的连锁企业,充其量只是拥有很多挂着统一招牌的店铺。 回顾宝岛眼镜在大陆市场的发展历程,可以看到其比较清晰的逐步推进的三个阶段: 初创期(1997~1999年)

从1997年到1999年,宝岛眼镜着重于摸索大陆市场的发展战略,同时调整营运流程及管理流程。在区域市场上,宝岛努力开展公关工作,加强与政府管理部门间的相互了解(在台湾几乎没有管理眼镜零售行业的政府部门) 。在初创阶段,宝岛眼镜的目标是培养人才及研究市场,了解如何在大陆市场生存,然后再谋求发展。到1999年底, 宝岛眼镜在大陆开设了20家门店。

沉淀期(1999~2000年)

1999年到2000年,在资源(员工及管理人才) 相当紧张的情况下,宝岛眼镜的开店速度仍然不是很快, 但在这段时间,本地化的政策在各个区域得到落实,大陆籍干部越来越多,储备了未来发展的力量。到2000年, 宝岛在大陆的门店数达到32家。

快速发展期(2001~现在)

2001年,宝岛眼镜开始加速发展,9月份全国信息化项目启动, ERP项目在2002年元月完成厦门上线,从此管理平台更上一层楼。2001年底, 宝岛眼镜已有52家门店,2002年底突破100家,到2003年底,门店数达到150家,成为中国眼镜零售市场全国性的连锁龙头企业。 店内营销

零售业的营销要素中,除了传统的"4P" 之外,还有另外3个"P" ,即People (服务人员) 、Process (服务流程) 和Physical Evidence (购物环境) 。宝岛眼镜的整体营销策略分为店内及店外两部分,店内营销的核心就是这另外的3个"P" 。眼镜行业是一个消费者关注度较低的行业,除了博士伦及个别全球知名的时尚品牌具有一定的品牌拉动效应外,大多数品牌不为大众所熟悉, 因此销售人员有相当大的影响力。宝岛眼镜对外的营销主题是" 专业、服务、时尚" ,专业及服务的体验必须在店内才能发挥。

1.员工

作为零售服务的供应方,员工的服务态度、服务品质是销售成败的关键。宝岛眼镜在视光学专业领域、服务态度及销售技巧上,强调对员工进行全方位的培训,每个员工每年最少需接受80个小时以上的在职训练,以维持员工的专业素质。视光学有很强的专业性,而消费者对产品的不了解,使销售人员可以影响其消费意向。这些特点使得对员工在专业、服务及销售技能上进行相当的培训,成为一项必需的措施。

2.服务流程

员工对顾客的服务是最好的营销手段,眼镜零售的服务流程分为售前与售后两部分,售前的服务流程约45分钟(验光约20~25分钟,销售推荐约15~20分钟) ,其中验光的20分钟是建立专业形象最好的时机,通过每个环节与顾客的恰当沟通, 可以促使消费者产生" 专业" 的印象。由于眼镜销售通常不是当场完成交易, 而是需要顾客再次来取,因此售后服务流程也成为加深顾客印象的重要一环。服务流程是对员工培训的成果检验,如果培训到位,服务

流程所产生的结果将是满意的顾客,这也是最直接、最重要的营销手段。

3.购物环境

购物环境对零售业而言是创造差异化的重要因素,宝岛眼镜在大陆发展之初,就把购物环境当成差异化的重要指标之一,在全国的店铺装修、LOGO 、颜色基本一致,体现专业、高雅的格调。店铺内部的规划着重考虑消费者的感受,尽量创造出舒适、安心的消费感受。 人员、服务流程及购物环境是实践体验营销的基础,消费者在一个良好的购物环境中,接受素质良好的销售人员的服务及一流的服务流程,这是一家成功的零售企业的基本要求。宝岛眼镜内部营销的理念,就是让消费者了解、体验公司的承诺-" 专业、诚实、服务" 。 外部营销

从1997年到目前,宝岛眼镜的外部营销可分为初创期、成长期及成熟期三个阶段,每个阶段的营销宗旨相当稳定--品牌营销。也就是说,在谈市场占有率前,必须先谈对消费者心智的占有率,宝岛品牌的创立有利于简化消费者的购买决策过程,因此外部营销的核心是,如何使宝岛成为眼镜零售业中" 专业、服务、时尚" 的代名词, 使宝岛眼镜成为消费者的首选品牌。

1.初创阶段

每到一个新城市,宝岛眼镜面临的问题大多相似:知名度不够使顾客的信赖度不足,使招募员工进展不顺。因此,宝岛眼镜在新市场的短期目标很明确--在最短的时间内建立知名度。 ● 媒体策略:开发一个新市场时,由于该地的门店数相对较少,广告预算也较低。此时,宝岛会与当地的媒体先建立联系,基本签定整个年度的宣传活动内容及费用,目的是在每个月都能有一定程度的报道,保持一定的曝光率,宝岛称之为" 毛毛雨" 策略。连锁零售企业如果店铺普及率不够,进行大规模的营销投入会造成很大的资源浪费,因此在初期发展阶段只能用" 毛毛雨" 策略,逐步在区域内打开知名度。

● 店铺位置:店铺本身对零售企业来说也是创造知名度的一种工具,店铺的位置如果选择在人流量大的地方,可以对品牌起到累积作用。全国很多城市都有步行街或是主要商业街道,如北京的王府井、上海的南京西路和淮海路、广州的北京路和天河城等,在这些地区开店, 都能起到提高知名度的作用。另外,在店铺开业时,务必做到非常热闹,造成影响。

● 社区影响力:在发展初期店铺普及率及知名度不够的情况下,销售拓展的重点是现有店铺所在的社区。扎根社区是连锁店生存的硬道理,只有在社区产生影响后,才能由点到面形成更大的影响力。

● 商品策略:从总体看,宝岛眼镜在全国的采购量是行业内最大的,在很多地区是以自有品牌作为销售的主力。但是在开发一个新市场时,它的商品策略的重点却不会放在自有品牌上,而是利用大众品牌、知名品牌来带动公司的影响,因为拥有知名品牌的商品,有助于确立一家新的零售企业在消费者心目中的地位,宝岛眼镜正是要利用知名品牌来达成自己的市场定位。

● 促销:新市场发展初期,由于预算的限制无法进行大量的广告投入,促销就成为提高知名度、扩大影响力的重要手段。

2.成长阶段

当一个城市的门店数量达到5~10家以后(依城市的大小而定) ,基本上就进入了中期开发阶段,营销策略需要进行相应的调整,营销的重点除了持续扩大宝岛眼镜的知名度外,就是定位它在这个市场的品牌地位。零售企业在一个市场中的定位非常重要,必须明确而不能模棱两可。如果品牌定位不能保持一致、明确,就会淹没在众多的竞争对手中。消费者对品牌的印象是比较长远的,因此需要做长期的投入。

● 营销主线:专业、服务、时尚。中期阶段的营销主线必须比前期更明确,眼镜零售企业的成功,最基本的立足点是" 专业的服务" ,因此大多数企业的营销主线都是" 专业" 及" 服务" 。

宝岛眼镜在内部培训上,一直着重于" 专业、服务" ,在外部营销上,则运用" 时尚" 来突出与竞争对手的差异。

● 现场活动造势:进入中期发展阶段后,宝岛区域市场的经费及资源比前期都相对宽裕,此阶段的竞争,要与地方上的领先者争夺市场地位,因此投入的资源通常会是最大的,现场活动、造势活动,如演唱会、大型抽奖、专业知识讲座等,在这个阶段开始投入运用。 ● 强强连手:利用强势品牌带动人流量。比如,博士伦是眼镜业内最知名的品牌,宝岛眼镜会选择与博士伦做现场活动开展促销,以吸引大量客流,达到广告和销售效果。

● 媒体策略:中期阶段需要开始在媒体上制造话题,诸如商标侵权、新商品介绍、时尚新闻等都可以利用来扩大公司品牌的传播,提高被消费者认知的机会。

● 名人效应:这也是宝岛眼镜在此阶段经常运用的营销手段,利用演艺界名人在短时间内提高公司知名度。在新市场进入初期,由于店铺太少,此时利用名人效应会太浪费;在市场成熟阶段,店数普及率已较高,公司本身也已成为一个大品牌,名人效应在此时已难以发挥效果;而在中期阶段,利用名人效应的效果则会非常明显,可以把公司知名度推进到一个更高的层次。

● 会员制:宝岛眼镜在全国各地店铺的运营,都是基于同一个管理信息系统平台,所有的顾客自动成为宝岛的会员,享有公司提供的诸多附加价值。会员制的推广,可以进一步提高公司的知名度及顾客忠诚度。

● 主动出击:即公司主动到各社会单位开展护眼咨询活动,变被动为主动,积极扩大品牌影响力。

● 商品策略:市场进入成长阶段后,在商品策略上可以开始实施差异化。宝岛眼镜在全国有足够的采购量,基本上能够贴牌生产自有品牌商品,不过此阶段自有品牌所占比率仍要加以控制,不宜太大。

3.成熟阶段

成熟阶段是指宝岛眼镜成为一个区域市场的三甲之后。进入前三名,宝岛眼镜在当地的知名度已经很高, 但是可能在店铺数量上或是营业额上还不是领导者。成熟阶段的营销目的是尽快成为当地市场的领导者,或在成为市场领导者后维持自己的地位。进入成熟阶段的宝岛眼镜一方面资源及预算比较充分,营销策略的掌控程度较高,但另一方面面临市场成长率放缓的问题。如何在成熟市场实现稳定增长(至少高于市场平均增长率) ,同时维持市场地位,是这一阶段的挑战。

● 营销主线:进入成熟阶段,在专业水平及服务水平上,宝岛眼镜已被广大消费者认同,因此营销的主线主要转移到与竞争者的差异化上。此阶段的营销,宝岛大多把主题集中在时尚、健康,体现商品的特性,把市场领导者的优势发挥出来。

● 公益活动融入社会:此阶段宝岛眼镜会把一部分预算用于公益活动,目的在于通过积极参与当地社会的公益性活动,让消费者和社会感觉到宝岛是当地的企业,宝岛的存在是有利于当地的,从而使宝岛真正" 当地化" 。通过公益活动中的曝光,也可以强化宝岛眼镜的" 形象" 。

● 名牌效应:对在本地市场处于前三名的企业,大多数消费者不会对其具体排名有多大的兴趣,反而是企业的" 定位" 是否与消费者的" 心理认知" 相符影响更大。宝岛在成熟阶段的营销主线是时尚与健康,因此就要与世界名牌产品挂钩,利用商品品牌的效应带动、强化宝岛在当地市场的领导地位,并与竞争对手间形成差异。

● 多维传播通道:在预算充分的情况下,媒体的运用可以更加多元化。在成熟阶段,传播要解决的主要问题是如何将要发布的讯息以最快的速度告知消费者,因此传播策略采用多元化媒体覆盖,每个营销方案根据目标消费者的不同,选择不同的媒体,每一次信息发布都是多维、立体化的, 以达到最快速的信息告知。

● 会员制:建立大型会员资料库,实行顾客分类营销。宝岛眼镜2003年6月份完成全国联网的信息化建设,在强大的SAP 管理系统下,全国各地顾客资料的大集中有利于会员制的发展。到2003年10月份,宝岛眼镜共有150万份有效消费者资料,会员已超过100万人,并且仍在以每年30万~50万人的速度增加。宝岛目前正着手发展更细致的会员制度,提高作为会员的附加价值,以求进一步提高顾客忠诚度,建立竞争壁垒。

● 商品策略:在成熟期,宝岛本身已经成为当地市场的一个知名品牌,因此除了一些非常有影响力的品牌如博士伦外,宝岛的商品规划以" 自有品牌" 为主,避开与竞争者之间的品牌冲突。宝岛拥有全国最大的采购量,因此能够以量压价,还可以拿到部分市场的专卖权,具备领先市场推出最新商品的能力,在商品竞争力上领先于竞争对手。

● 与消费者互动:除了多元化媒体宣传和商品差异化之外,组织会员活动也是成熟期重要的竞争手段,与会员及潜在顾客的互动是一个营销重点,通过把趣味、流行时尚(新品上市发布会)、健康保健(专业护眼讲座)转换成与顾客互动的机会,使顾客与宝岛之间不仅仅局限于简单的交易关系。眼镜的消费周期很长,如何使消费者尽快回到宝岛是一个挑战,会员活动的设计就是让会员可以多次回到宝岛,虽然不一定购买商品,但这种服务也是提高品牌忠诚度的重点。

● 争取市场发言权:对市场动向能产生举足轻重的影响,才能成为一个领导者。宝岛眼镜对市场动向、未来发展趋势、时尚走向都能侃侃而谈,就能在消费者心目中形成市场领导者的定位,因此取得市场动态的发言权是成熟期一个很重要的营销目标。有了市场发言权, 对市场、商品及消费者的影响力就更强大。