华侨城主题公园短板分析
初三 其它 1886字 94人浏览 乐玙

华侨城主题公园短板分析

华侨城开创主题公园经营模式虽然获得了空前的成功,但是在其风光背后,却充满了隐患。具体体现在以下几个方面:

短板一:投资规模小

华侨城主题公园收入基本在3000美元以下,而国际知名主题公园迪斯尼的投资额均在10亿美元左右,差距十分明显。从主题公园特点来看,其服务性质使得该项业务高投入、高产出的特征十分明显,投资较小是制约其发展瓶颈之一。

短板二:收入结构单一

主题公园作为高投入、开发周期长、风险高的行业,追求综合性收益十分重要。华侨城集团2003年的收入构成中,门票收入占到总收入的88%。同期迪斯尼公司的收入构成中,主题公园及景点收入仅占总收入的24%,而看单一一个主题公园迪斯尼乐园的收入构成中,门票收入也只占到36%。

从主题公园在全世界的发展看,主题公园的主要赢利点应该是娱乐、餐饮、住宿、商业等项目,门票收入只占总收入的30%-40%。从迪斯尼乐园的收入构成来看,华侨城集团的门票收入是其主要的收入来源,收入结构单一,收入模式需要较大的调整。

短板三:经营成本高

华侨城集团旗下深圳华侨城控股股份有限公司(以下简称华控)从事旅游及相关联产业的投资经营,投资有深圳锦绣中华发展有限公司,深圳世界之窗有限公司,深圳华侨城房地产有限公司等21家企业,通过对华控公司主要财务指标的分析,可以看出主题公园经营的短板。

借助与国内六家景区上市公司的财务进行比较。这六家国内景区上市公司基本信息如下:

国内景区上市公司基本信息

华控公司与景区上市公司收入利率比较

资料来源:根据6家景区上市公司2001年至2005年年度报告计算。 华控公司销售毛利率除了在2002年略超过了50%,其他年度都低于50%,说明华控公司经营成本占主营业务收入比重较大,而2002年的升幅主要是由于深圳欢乐谷二期投入运营,主营业务收入和主营业务利润都出现大幅上升,不过经营成本得到有效的控制,增幅相对较小,使得主营业务利润的上升幅度大于销售收入的上升幅度,销售毛利率得到明显提高。

华控公司销售净利率在2002年下滑至近5年的最低位,主要是因为投资收益增长较少,致使净利润的增长幅度远小于主营业务收入的增长幅度。2003年,旅游业务和“波托菲诺”房地产合作项目取得不错的收益,使得销售净利率不降反升,展现出“旅游+地产”经营模式的强大优势。随后2年里,华控公司在这两方面仍然有较好的表现,从而令销售净利率持续攀升到2005年73.2%的高位,呈现良好的势头。再对华控公司进行横向比较,很容易发现其销售净利率远高于景区上市公司平均水平,这表明华控公司获取净利润能力强,一定程度上消除了经营成本比重较大的不利情况。

华控公司与景区上市公司成本旅游比较

把华控公司近5年的利润和经营成本进行比较,发现华控公司销售成本利润率和成本费用净利率在大部分年度都低于100%,直接反映出华控公司的经营成本较高;但华控公司的成本费用净利率都高于景区上市公司平均水平,原因在于华控公司所推行的“旅游+地产”经营模式产生良性互动效应,特别是房地产项目带来的良好收益, 弥补了经营成本较高的问题。

道本点评:单一的主题公园发展模式不具有可持续盈利能力

主题公园的兴建是一项庞大的系统工程,投资规模比较大,动辄几千万上亿元人民币。主题公园的投资主要包括四个环节:主题策划的费用、制造建设的成本、项目更新的投入、数量众多的管理人员和工作人员的培训费与付酬等。建设中,由于场景的真实性要求,公园建设的成本很高,而且这一场景一旦建成,很难再改作它用,这也是主题公园成本的主要构成。

主题公园建成以后,投资并未结束,还要源源不断地注入资金进行项目的更新,另外维持日常运营的费用也比较高。高成本高投入,使主体公园资金周期较长,资金回笼周期长,一旦资金链条出现问题,极容易面临破产问题。许多“巨无霸”式主题公园由于种种原因不能吸引到足够客源,因此往往形成主题公园建成之日也就是公司亏损之时的局面。

主题公园的生命周期性是指主题公园的年游客人数在开业头几年达到某一峰值后就很难再次超越,并逐渐走上下坡路。延长主题公园的生命周期是主题公园经营必须要逾越的难关。我国有相当数量主题公园是由纯观光性的静态人造景观组成的,园内参与性娱乐项目少,游客看过一次后大多不愿重复游览,因此主题公园重游率较低,公园的旺盛期较短,随竞争的加剧,主题公园的旺盛期还有逐渐缩短之势。

华侨城既是主题公园模式的开创者,也是主题公园模式的创新者。因为随着后续的发展,华侨城以地产项目的切入弥补了主题公园盈利能力不足的缺陷,迅速成为中国旅游地产的开拓者和引领者。