学会放弃
初一 议论文 1485字 80人浏览 芜湖浩源环保

学会放弃

当通用汽车在1985年推出土星汽车时,这种新型汽车迅速被消费者接受。但好景不长,土星汽车在1994达到高峰后,便陷入下滑的局面。通用立即对该部门进行了重组,取消了它的部分自主权。然而就在2004年,通用毅然决定再次投入30亿美元,准备为土星重新注入活力。但结果却是:土星仍然没有给通用带来任何切实的利润。

这个案例说明,管理者们在管理企业的过程中普遍存在着一个问题:在处理亏损企业时总是当断不断。每当决定是否要退出一个项目、公司或行业时,执行官们似乎总是不忍放弃。为什么会出现这种情况呢?一个主要的原因就在于:人们在进行决策时总会受到一些心理偏见的影响。

识破心理偏见

决定是否退出时,管理者们的决策过程通常可分为三个步骤。首先,他们会评估项目是否有可能达到自己的预期;如果答案是否定的,就要决定是否停止;最后需要着手处理退出该项目时所涉及的具体问题。而这个过程中的每个步骤都可能受到心理偏见的影响。

● 确认偏见

商业评估者们很少会欣然证明自己当初的判断是错误的。相反,他们总是会刻意搜集那些有利于自己的信息,而对可能出现的问题避而不见,甚至刻意回避那些暗示着问题的信息。

比如约瑟夫·舒立兹酿酒公司。1970年代早期,该公司推行了一套可以降低成本的酿造流程,当时的市场研究报告虽然得到了不同的反馈,如销售额有所降低,消费者反应新啤酒味道变得更糟等,但公司当时的执行官还是坚持采用低成本战略。错误的坚持导致舒立兹在1982年被竞争对手Stroh 吞并。 ● 沉没成本和承诺升级

在决定是否退出时,执行官们常常会过于关注已经投入的资金—— 沉没成本误区。而之相关的是承诺升级:对某个项目投入的资源更多,即便该项目很可能会失败,但还是会继续追加投入,希望收回当初的投资。 比如温哥华世博会。1978年开始筹备世博会的预算是7800万加元,到1985年时预算一路飙升,财政赤字超过3亿加元。政府曾经先后几次追加投资,并为证明其正确性而做了市场报告。新报告将原来预测的1250万游客量提高到2800万—— 基本等于当时加拿大人口总数。

● 锚定心理和个人调整

在许多商业交易中,管理者们早期所做出的预测,很可能会影响他们后续的商业决定。从管理者的角度来说,他们的内心锚定效应通常会表现为三种形式的误区:一是沉没成本误区;二是前期评估失误;三是错误迷信同行业中其他公司的价值评估—— 通常都是在兼并高峰时做出的。

早期通过互联网提供个人化信息服务的PointCast ,当其拥有150万用户,每年500万美元广告额时,默多克新闻集团曾出价4.5亿美元收购,但交易最终并没有达成,随后一系列问题也很快浮出水面—— 客户抱怨提供服务的速度太慢,并开始转向它的竞争对手。最后,PointCast 以700万美元卖给了Infogate 。

如何避免偏见

首先,可以考虑安排一些刚刚进入管理团队的人对项目进行评估。在一家跨国能源公司,任何项目在启动前都必须经过一位没有参与提出最初计划的经理审核。比如,如果研发部门宣称自己设计的生产流程能在3个月内为公司带来收益,那他们就必须通过生产经理的审核,而且生产经理将对结果负有责任。

也可以考虑设计一张随机路线图,随机在某个项目执行过程中设置一些检测点,这些点可以设在可能出现问题的地方,同时标出可能做出的决定,以及决定可能导致的结果。这种随机地图可以防止执行中随意改变决策标准,帮助决策者把目光集中于未来的结果,并清楚地看到可能面对的各种选择,从而避免项目执行中过于放不下沉没成本的现象,并且可以事先明确标出可能出现的不利结果,避免决策者招致不必要的责备。