产品经理职业生涯规划-路在何方
初三 议论文 12140字 1700人浏览 孙鹏麟6005

产品经理,路在何方之我们从何而来

看到这个题目,估计大部分的朋友都会立刻想到宝洁的故事,也确实是,我们听宝洁和产品经理的故事听的太多了,耳朵都磨出茧来了,要是我继续这个故事,估计板砖就上来了,呵呵!

说些别的,说些大部分朋友没听说过的。

我们知道,在历史的发展过程中,任何一个个体(无论是人物还是事件)都是偶然的,是人类社会的发展的选择了他,而不是他决定了社会的发展。

因此说,宝洁诞生产品管理制度并不是因为为了调和佳美和象牙香皂的营销资源,而是当时的经济环境迫使企业不得不去寻找更好的产品生产营销模式,而宝洁所建立的产品管理体系最终获得了成功,就是这么简单的一个过程。

让时光倒转80年,让我们去看看产品的先辈们是在一个什么样的环境中呱呱坠地的。 第一次工业革命使产品的生产从作坊走向工厂,典型的模式是“工厂—>消费者”,就是说,产品从工厂出来到消费者手中,基本无需销售环节。

如果用现代的4P 营销理论来衡量一下的话,在那个阶段,只是实现了1P (roduct )而已。 这个时候,还没有产品经理什么事情,我们就耐心等着吧。

但是随着第二次工业革命的发展,工业化生产成为主流,越来越多的产品被生产出来,企业之间的竞争开始越来越激烈,企业发现,现在消费者有了更多的选择余地,自己生产的产品不一定好卖了,需要企业花一些人力和物力去做推销了,因此,在这个阶段,生产反而成了次要的,而推销则成为了主要的,那个阶段的模式变成了“生产—>推销—>消费者”,只要有好的推销人员,就能把产品卖出去。

如果用现代的4P 营销理论来衡量的话,在那个阶段,开始出现了2P (Product 和Promotion )。 这个时候,依然没有产品经理什么事,我们继续耐心等待。

虽然推销解决了企业销售产品的问题,但是副作用也很明显,就是“名不副实”、“”夸大其词、“不切实际”,甚至是“威逼利诱”的推销模式让消费者开始越来越不信任这些企业,同时,又因为企业从来不考虑消费者到底需要什么,越来越多的企业开始被消费者抛弃。 大概到了上世纪20年代末,学过历史的都知道,那个时候世界上发生了一件影响了美国甚至是世界的大事,对,就是资本主义市场上最大的一次经济危机,历史课本上说这次经济危机的背景是因为生产过剩,这是从经济角度来看的,其实从商业角度来看,这种生产过剩其实就是高额利润和产品生产过量的一种矛盾,这个时候出现了两种声音,一种声音是通过消灭过量的产品而实现高额利润的维持,另一种声音则是希望通过企业内如的自我改造来生产对路适销的产品,让资源优化配置。

历史当然无情的抛弃了前者。

大家注意了,在这个阶段,产品经理就要开始进入历史舞台,展示他的魅力了。

刚才说到了,许多企业发现产品积压,滞销,本质上并不是社会上的产品多的用不了,而是虽然产品很多,但是真正能够满足用户需要的产品太少了,用我们现在的话说,叫市场开始出现细分,企业如果仅仅靠已经让消费者感到厌烦的推销形式去销售产品,其效果已经荡然无存了,根本靠什么呢?只能靠生产能够满足消费者需要的产品来维系企业的发展。

因此,许多我们现在非常熟悉的术语在那个时候开始诞生,像“市场调研”、“数据获取”、“需求分析”、“产品策划”等等,这样,越来越多的环节出现在产品生产之前,企业的目的很简单,就是要知道市场上,消费者到底需要什么样的产品。

这个问题解决了,但是另一个问题又出现了,就是虽然对市场进行了细分,但是生产出来的产品往往却是雷同的,尤其是在大众消费品上,我们都知道的象牙和佳美的竞争就是典型的

问题。

这个问题导致的结果是什么呢,就是企业的资源无法合理配置,给了象牙就会影响到佳美,而不给象牙吧,就会影响其销售,都是企业的产品,留那个,舍那个,可不是简单的一句话的事情。

这个时候,产品经理的鼻祖-麦克. 爱尔洛埃-出现了,他提出了影响了宝洁整整80年的产品管理思想,因为大家都知道,这里就不多说了。

但这个时候,我们并不能说当时的历史背景下就只诞生了宝洁的产品管理模式,因为没有切实的资料,我们只能猜测当时一定是多种产品管理模式并存,但是我们似乎更想知道的是,为什么宝洁的模式能够发展并光大,而其它的模式似乎就销声匿迹了。

其实用一句话就可以概括的很清楚,就是宝洁提出的产品管理思想解决了企业发展中最核心,最本质的问题:

模糊企业品牌,强化产品品牌,把某个产品或品牌当作一个虚拟公司来经营,通过内外竞争来使企业有限的资源流向最有价值的产品上。

通俗点讲,就是企业安排一个人来控制某个产品或者品牌的发展,目的是通过降低内部成本,向目标市场推出性价比最好的产品或者服务,并实现长期的发展。

真理都是最简单的,企业作为社会中的最主要的商业组织,追求的商业真理无非就是这个。 这个时候,我们应该鼓掌了,因为产品经理已经呱呱坠地,开始他多彩的人生了。

因此,产品经理从诞生之日起就是带着沉重的历史责任而出现在企业面前的,他要去改变的不仅仅是一个宝洁,而是整个商业组织的运营形式。

从早期的“生产—>消费者”,到后来的“生产—>推销—>消费者”,再到产品管理诞生后的“获取用户需求—>评估用户需求—>组织企业资源—>生产合适产品—>采用合理渠道—>进行目标宣传—>完成企业目标”,我们可以肯定地说:是历史选择了产品经理,无论是从必要条件(作为商业组织的企业所面临的危机)看,还是从可能条件(作为商业组织的企业所具备的资源)看,这种选择都将是一种必然。

即使没有宝洁,也会有其他的企业诞生产品管理的思想。

其实从产品经理诞生的背景看,就已经决定了产品管理和产品经理一定是现代企业经营中不可获取或者是非常重要的一个职位。

道理很简单,在上面已经说到了不少,这里总结一下。

企业的资源都是有限的,尤其是在当前竞争激烈的市场环境中,谁比谁也差不了多少,但是为什么有的企业是如日中天,而有的企业就是苟延残喘呢?

其实道理很简单,大家也都知道,就是差的企业基本不知道这个市场上现在和未来到底需要什么样的产品,对于企业来说,投入资源进行生产本质就是一种企业投资行为,但是许多企业之所以发展缺乏后劲,就是因为他们把“投资”做成了“投机”,有利润就上,有好处就抢,根本没有一个切实可行的企业战略作为支撑。

既然是投资,想获得收益,那么,前提就是必须有一个适合自己的投资方案,跟着别人走是永远挣不到钱的,这是投资界的一大规律。

同样,企业也是如此,想通过产品来占领市场,获取收益,并最好是长期获利,那么,没有一个适合自己的产品投资计划是肯定做不到的,那么,对于企业来说,谁来帮助企业完成这个计划并监督计划的执行呢?

企业肯定会指定一个人做这个事(如果产品单一,那么老总就可以亲自操刀,但是如果是多个产品,我想就是把老总累死都不行了),暂且不说这个人的职位叫什么,他总要完成以下这些工作:

1、评估用户需求包括:市场分析、市场预测、计划制定、产品策略、产品规划

2、整合企业资源包括:资源调配、产品生产、渠道建设、产品销售、售后服务

3、满足用户需求包括:产品交易、市场反馈、计划修正

4、实现企业目标包括:利润实现、价值实现

很眼熟吧,没错,这就是我们这些产品经理日常的工作内容而已,不多吧,不才4大类15项工作,呵呵。

因此,无论我们这些产品管理者的职位名称是什么,只要你做的是这些工作,就决定了你的一言一行,一举一动都在影响着你的企业的产品投资方向,决定了你必须要通过自己的智慧为企业的短期收益和长期发展找到最优的投资方案,决定了你既然走上了产品管理这条路,就必须要为企业负责,为客户负责,同样也是为自己负责。

这,就是产品经理的宿命。

我们再去回忆一下那句经典的对产品经理的类比:产品经理是没有权利的小CEO 。

这句话仅仅是一种赞誉吗?我想不是,这句话应该更多的是一种对产品经理责任的赋予和价值的期待。

既然产品经理对于一个企业如此重要,那么,作为已经成为或者想成为产品经理的个人来说,应该如何设计自己的职业路线,规划自己的职业方向,制定自己的职业目标呢,在下一章中,我们将进行详细说明。

产品经理,路在何方之我们走向何处

在上一章中,简单介绍了产品管理因何而生以及本质,中心思想就是一方面让朋友们知道产品管理岗在企业内应该是一个什么样的地位,应该起到什么样的作用,应该体现什么样的价值,更重要的一方面则是为本章埋一个伏笔,基于产品管理岗的作用和价值,我们这些产品管理者应该走一条什么样的职业路线。

联盟总结了一个基本的产品管理者职业发展路线图:

在说这个路线图之前,有必要再提一下产品管理者的职位性质。

我们可以肯定的是,产品管理者是属于市场营销(Marketing )岗的,这是个基本的定位,也是讨论职业路线的前提,产品管理者为什么是这个定位呢,在上一讲中已经有了简单的说明,详细内容在《产品管理的前世今生》专题《前世篇》中已经和大家交流了,大家可以看一下。

有了这个定位,咱们接下来就详细说一下这个路线图。

SM :就是Sales Management,也就是销售管理。

我们知道,在4P 中,其中有一个P 就是Promotion ,也就是“促销”,按照国内通常的理解是指“企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动, 包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等”。

从这个认识中就可以得出这样一个认识,销售指的是一个过程,而促销相对于销售来说,只是销售过程中的一个方法,或者说是一个阶段的方法而已。

现代的营销观念通常认为,销售的过程就是以客户为中心的需求满足过程,也就是要求销售人员站在客户的角度去实现商品的交换。

看到这里,大家或许就明白了,为什么联盟认为做产品管理者的前一阶段职业最好应该是“SM ”了吧,因为销售人员是处在商品交换的第一线和最终环节,他们面对的是最现实,也是最直接的客户,不但要面对客户进行销售,而且还要想办法挖掘潜在的客户,甚至去发现新的市场机会。

他们往往能够在第一时间获取到客户的第一手需求,并采用一定的形式(例如促销)把商品销售出去,这恰恰是产品管理者工作内容中最核心的一环:基于用户需求开展工作。

因此,在做产品管理者之前,有一定的销售经历,或者做过销售管理,对于做产品管理者是非常有益的。

因为有了这个阶段的工作,就会对“需求”有很强的敏感性,而这恰恰是产品管理者最需要修炼的感觉。

另外,这里需要强调一点的是,销售讲究的是“以客户为中心的需求满足,对于客户来说,是无干扰和主动的”,而国内大部分的所谓销售,准确来说,应该是“Seller ”,也就是“推销人员”,这和销售是有很大区别的,推销通常是“以自我为中心的需求赋予,对于客户来说,是干扰和被动的”,大家想想,现在遍地的电话销售,邮件销售,电视销售等等,其实准确来说,那是推销,根本不是销售,因为销售有一个根本目的,就是“客户的持续性”,而推销呢?大家想想有些公司的所作所为就知道了,呵呵。

有了SM 的经历,那么,如果再往更高一步走,是什么呢?肯定是MM 了,为什么这么说呢,我来解释一下。

MM :Marketing Management,这就不用多说了,大家现在做的就是这个。

在上一章中,已经提到了Marketing 和Product Management的关系,这里就不重复了。 刚才说到了,销售只不过是市场营销中的一个环节而已(因为是实现价值交换的环节,因此,在许多企业里往往也被认为是最重要的一个环节,但这是典型的“以销售为导向”的企业的意识,对于现代的企业运作来说,是很片面的),实现的只不过是商品的最终交换过程,但是我们知道,商品不是凭空想出来的,而是企业根据市场和客户的需求生产出来的,生产出来的产品能否适合和满足市场和客户的需求,基础的环节不在销售上,而在于前期的规划和设计上,也就是考虑如何去生产能够满足需求的产品出来,再往前导,就是企业能否知道市场上真正需要什么样的产品。

在产品管理体系中,这个重担当然是落在了产品管理者的肩上,其中所涉及到的具体的工作职责,工作内容,工作关系什么的,不是本文的内容,就不说了。

有了在一线工作的经历,有了销售管理的经验,那么一旦成长为产品管理者,开始做产品管理的工作,有一点可以肯定的是,他们对于市场和客户需求的敏感应该要更强一些。

但是,市场营销不只是由销售构成的,市场和客户需求也不仅仅是体现在产品上(准确来说,应该是叫产品介质),并且企业资源和需求满足这对矛盾是始终存在的,这些因素都要求一个合格的产品管理者不仅仅要具备规划和设计出符合市场的产品,而且必须要在企业资源能够允许的情况下完成,说白了,就是产品管理者要为企业制定“最合适”的产品发展方案。 我们通常都期望产品“适销对路”,但是联盟认为应该是“对路适销”,现在越来越多的企业已经发现“以销售为导向”的生产模式无法适应市场,逐步转向“以市场(客户)为导向”的模式,因此,首先你的产品是“对路”的,才有可能“适销”,这里面包含着就是产品管理者工作的艺术。

最后说一下BM 。

BM :Bussiness Management,也就是商业管理,或者也可以叫做企业管理(这是国内通行的叫法),因为企业管理比较容易理解,因为国内的企业性质比较多元,有国企,有私企,有外企,并且在政府部门下还会有事业单位,而单说商业,在国外,则通常是指市场化下的企业。

这也就是为什么MBA 是工商管理硕士,而却没有企业管理硕士的原因。

以上多说了两句,继续正题。

产品管理者继续往上走,应该是什么呢?产品部经理,还是产品总监,或者是产品副总裁、CPO (首席产品官)呢?联盟认为都不是,那些只是职位的名称而已,本质还是在做产品管理的工作,再往上走,无非就是两条路,一就是自主创业,二就是成为高级职业经理人,例如CEO (或许只能是这样了)。

但无论是自主创业,还是成为高级职业经理人,其实都是一样的,本质都是在负责一个商业组织的运作,其实这点很好理解,还是那句耳熟能详的话:产品管理者是没有权利的小CEO 。

这里只做一个简单的介绍,因为大家都知道,就不展开说了。

管理一个产品或者一个产品线,从过程上来看,其实就是和管理一个商业组织是一样的,在产品团队中,有市场部的同事(例如销售、客服),有技术部的同事(例如研发、生产),还有一些其它的部门,例如财务部(虽然国内外都存在产品管理者无法更多涉足企业财务的情况,但这是必须的),这种横向的,跨职能的商业组织完全就是一个企业的缩小版,而产品管理者则是这个商业组织中的核心人物,因此,一旦具备了管理这样一个缩小版商业组织的能力,再去做CEO ,优势是非常明显的。

这就有点像“下放锻炼”,先在基层类似的岗位上做一段时间,磨练磨练,等能力和时机成熟,必然会有一个质的跨越,因此,从联盟来说,更愿意企业把产品管理工作看成是一个储备高级管理人才的途径,而绝非是去负责一个产品那么简单。

微软的鲍尔默,GE 的韦尔奇,都是从产品管理岗走上高级领导岗位并最终成为企业领袖(Thought Leaders)的,因此,对于企业来说,在为产品管理者设计职业路线的时候,这点一定要明白才好。

商业组织是社会的一个经济形态,它不是每天和技术打交道的技术组织,也不是每天和人打交道的市场组织,广义上说他是一种经济形态概念,狭义上说他就是我们现在身处的企业,如何做好一个产品,和做好一个公司,本质上是一样的,对核心人物的素质要求也是大同小异的,因此,产品管理者是不应该从工作侧重来划分的,例如现在常见的技术型产品管理者,市场型产品管理者,这本身就是没有理解了商业组织对产品管理者的要求造成的。

而对产品管理者合适的划分,合理的应该是按照产品管理者在产品团队这个缩减版的商业组织中的工作职责,工作内容和工作关系来划分,通常分为协调型、指导型和领袖型(这个在公开课上和大家交流过的,有时间再详细说一下)。

从PM 到BM ,应该是“水到渠成”,而绝不应该是“困难重重”,无论是对于个人还是企业来说,这点都应该是清清楚楚的,企业要能够为产品管理者制定一条清晰的发展路线,这样,我们这些产品管理者才知道如何去做,如何去走,而个人也要明白自己的未来到底是什么样子的,只有这样,我们才能有目标的去不断提升自己的素养和能力,去为攀登更高的山峰做好准备。

最后,说一点题外话,现在许多朋友习惯于把本行业的产品管理者和其它行业的产品管理者区别来看,联盟的观点是因为行业和产品的不同,可能会在具体工作上有所差异,但是只要你的公司是一个商业化的组织,那么,产品管理者就必然要去承担这些工作。

因此,联盟也一直希望不同行业的朋友应该多多交流,只有交流才能发现本行业和其他行业对于产品管理的不同理解,才能取长补短,让自己更好的进一步发展。

无论是从技术岗还是从市场岗转型,只能说是具备了产品管理者部分的素质和知识,但是一旦转型为产品管理者,那么许多事情一定是要从头再来的,尤其是思维方面的,如果不改变原有的思维惯性,往往是很难做好产品管理工作的。

因为,产品管理者有自己的要求,我们唯一要做的就是按照这个要求去提升自己,那么,产品管理者都需要什么样的素养呢?我们在下一章中详细介绍。

产品经理,路在何方之我们如何走好

从SM (销售管理)到MM (营销管理)再到BM (商业管理),看起来似乎就是简单的三步,但是事实上却是要走好这三步,我们这些产品管理者要付出的精力和努力却何止一点半点。 那么,我们如何才能走好自己的产品管理之路,为自己的未来打下更坚实的基础呢?

在本篇中,我们就将说明一下,作为一个产品管理人,需要具备什么样的素养才能实现自己的职业目标。

联盟有一个产品管理者的人才模型图,有些朋友可能见过,见下图:

在这个人才模型中,产品管理者被要求具有三个方面的素质,分别是:

1、个人素养;2、管理知识; 3、核心能力。

其实对于大家来说,核心能力也就是产品管理能力,在联盟里有很多的资料进行了说明,在本篇就简单总结一下,重点说一下产品管理者应该具备什么样的个人素养和管理知识。 核心能力应该包括:

. 产品规范管理

. 产品需求管理

. 产品项目管理

. 产品生命周期管理

. 产品品牌管理

因为产品管理这个工作具有一定的特殊性,因此,在所有采用了产品管理体系的企业中,无一例外的对产品管理者这个人具体的“人”有了要比其它岗位更为严格的素质和修养方面的要求,具体来说,有五个方面:

. 个人修养

. 创新能力

. 沟通协调能力

. 自我管理能力

. 工作压力承受能力

这是作为一个产品管理者所具备的基本素质,如果不具备这些基本素质,即使其它能力再好,也很难成为一个优秀的产品管理者。

在这五个能力中,有些是大家耳熟能详的,例如沟通能力,工作压力承受能力等,因此,重点说一下大家可能会忽视的方面。

1)个人修养

个人修养的好坏是一个人成熟与否的表现,修养的最高表现,按照古话,应该是“宠辱不惊”,产品管理者的工作具有两个特点:一就是“权责不对等”下的工作;二就是“时刻依靠团队”开展工作。

这种看起来是自相矛盾的定位,就决定了产品管理者必须具有非常非常好的个人修养才可以。 例如,当研发团队因为某些原因对你提出的要求敷衍或者拖沓的时候,你该怎么做呢?是质问,是投诉,还是愤怒呢?我们相信,当你遇到这种情况的时候,如果你不是产品管理者,作出以上任何反应都是很正常的,但是一旦作为产品管理者,你如果作出这些反应,那么不但对你的工作无益,反而会影响你在产品团队中的威信和声望。

我们建议的做法是“站在产品项目的大局上,用客观的数据来进行说明,并指出敷衍的后果”,让对方去判断应该如何去做,而不是你去告诉他们怎么去做。

这样,就会让对方感到,你和他们是一体的,是一个团队,你相信他们作出的任何决定,是尊重他们的。

因此,在产品管理工作中,个人修养的最核心表现就是“尊重团队中的每个人,相信团队中的每个人”。

2)创新能力

创新能力的强弱决定了一个企业在竞争中持久能力的高低。

现在,国内几乎所有的企业都在提创新,但是,在具体的工作中,则始终没有提出一个创新的主导群体,我们认为,在企业中,创新的主导群体非产品管理者莫属。

这是由两个方面的因素决定的:

(1)市场环境:我们不可否认,现在的市场竞争本质就是企业综合资源的竞争,但是,企业资源的有限决定了企业必须开展“以用户为导向”的产品生产才可以,因此,产品的创新

从这个角度来说,本质上就是对用户需求的创造性满足。

而这个满足需求的过程,肯定是由产品管理者来主导的。

(2)职责定位:产品管理者在企业中的根本工作,说白了就是“让企业持久的盈利”,而其它的工作职责都是为此服务而已,持久盈利靠的是什么?靠的就是对用户需求的最大满足,在企业中,谁是对用户需求最了解的,唯有产品管理者。

因此,企业的发展靠创新,创新的主导靠产品管理者,创新的方向不可脱离市场的需求,市场的发展必须依赖产品的创新,这是相辅相成的,而产品管理者是作为市场和技术的桥梁,其作用可想而知。

因此,一个产品管理者的个人创新能力,首先不是表现在技术创新的能力上,首先应该是思想上的创新意识,这个意识的强弱决定企业产品的发展后劲的强弱。

3)自我管理能力

如果把产品管理者的自我管理能力浓缩到一天的工作中的话,就是“制定计划->执行计划->验证计划->修正计划->新计划”这样一个过程。

不可否认,产品管理者的工作过于繁琐和杂乱,甚至会有许多本来和自身工作无关的事务来干扰自己正常的工作,这个时候,自我管理能力的高低就会直接影响到个人工作的成效,或者这么说吧,就是产品管理者在日常工作中能否承受得住各种各样的诱惑而不会偏离方向。 计划的实现根本在于方向的不偏离和坚持,而个人能力的到底其实并不起到决定作用,在产品管理的日常工作中,其实就是“一个计划接着另一个计划”的制定、执行、验证、修正和制定新的计划,而在这日复一日的工作中,各种诱惑随处可见,作为产品管理者,你能保证每天知道“说什么、做什么、怎么做”吗?

这就是自我管理能力,简单的说,就是要求产品管理者“该说的说,该做的做”。

如果说以上介绍的个人素养是每一个想成为高级职业经理人都应该具备的话,那么,在需要掌握的管理知识方面,以下提到的就一定是产品管理者独有的了。

在第一篇中,我们知道了产品管理发源于市场营销领域,随着市场环境的变化,开始和越来越多的学科产生交互,并逐步开始形成一门新的管理学科,在这个逐渐形成的过程中,融入了许多其它学科有价值的思想,作为产品管理者来说,在职业技能上,除了本身的产品管理技能外,还要学习许多交互学科的管理知识才可以。

因为,现在的产品管理者已经被赋予了新的内涵在里面,而不再仅仅是市场的附属,越来越多的企业开始把产品管理者提升到一个“一人之下,万人之上”的地位,这种期望就要求产品管理者必须具备全面的管理知识才可以,否则,“没有权利的小CEO ”将永远不能成为“真正的CEO ”。

联盟认为,除了必备的产品管理技能外,产品管理者还需要具备的管理知识应该重点包括: . 战略管理知识

. 项目管理知识

. 时间管理知识

. 团队管理知识

这四项管理知识是和每个产品管理者都息息相关的,或许这四项管理知识不会直接影响到具体的工作,但是,它们会通过影响产品管理技能而影响具体的工作,因此,这四种知识是否具备将会间接影响到本职工作。

1)战略管理知识

对于“战略”的解释,可以参考迈克尔·波特的《竞争战略》一书,在这里,主要说明一下产品管理者为什么要具备战略管理知识。

许多产品管理者可以知道一年内要做什么,但是,如果问到“你知道3-5年内要做什么吗?”,我想,所有的产品管理者几乎都会摇头了,并且会说“那不是我要考虑的”,那么,什么才

是你要考虑的呢?

需求分析?产品定义?还是销售支持?没错,这些都是你该考虑的事情,但是,你即使把这些都做的非常好了,在这些方面的能力也都非常强了,你充其量还是一个“将才”,而不是“帅才”。

为什么这么说呢?

首先,“战略”是什么?简单说,战略就是“方针”,就是“方向”,就是“思想”,具体到产品管理工作中,就是说,作为产品管理者,你是否对产品的长期发展有足够的思考,是否知道5年内产品的走向,是否明确5年内的问题和机会都是什么。

如果你不能准确回答这三个问题,那只能说明你的战略管理知识比较缺乏,即使你有这样的认识,但也是“力有余而心不足”。

战略不是虚无的东西,可能不够具体和现实,但是却是指导你进行每一步工作的基础,而作为国内的产品管理者,无论在现实工作中是否去做战略规划的工作(真正的产品管理者是必须去为企业做产品战略规划的),都必须具备这样的知识。

即使退一步讲,我们目前学习战略管理的知识不是为了技能提高,而是为了意识提高也是非常有必要的。

2)项目管理知识

产品管理和项目管理是两个非常容易混淆的概念,对于这两个概念的区别和联系,可以参看联盟里相关的内容,这里重点要说明的是为什么产品管理者要学习项目管理的知识。

产品从过程上看,其实就是由一个项目阶段加一个项目阶段组成的,就是说,产品管理者负责的是过程,这个过程在开始之前是无法用时间来界定起始的,而项目管理者负责的是阶段,而阶段则是可以在开始之前就界定出起始来的。

由此可以看出,作为产品管理者,在产品管理工作中,如果用“天”来作为工作计时单位的话,其实每天的工作就是泡在某个具体的阶段项目中。

做市场调查,对于市场部门来说是一个项目,需求定义,对于产品部门来说是一个项目,产品研发对于研发部门来说,同样也是一个项目,就是这样众多的大大小小具体的项目构成了一个产品项目,而多个产品项目则构成了产品过程。

因此,从这个角度来说,产品管理者其实就是在做着一个“知头不知尾的特殊项目”,而项目管理中需要的各种知识和技能同样适用于此,主要包括:

. 制定项目计划

. 评估项目风险

. 争取项目资源

. 管理项目团队

. 协调项目问题

. 控制项目进度

.……

因此,产品管理者熟悉掌握一些项目管理的知识和技能,首先是对现实的工作有着非常积极的作用。

3)时间管理

可以这么说,产品管理者除了做必要的产品战略规划外,几乎都是被大量的和产品有关的日常事务说充斥,但是,毕竟一个人的时间和精力有限,如何在有限的时间内尽量多的完成这些工作,这就涉及到了时间管理的知识和技能。

在时间管理中,有两个最重要的概念:效率和效果。

效率是指能过产出、不会浪费时间的能力;效果则是能够针对正确的事情排序,以及进行工作的品质。

也可以这么说,时间管理的目标就是在“效率”和“效果”上达到最适合的平衡。

现在几乎所有的产品管理者都在扮演“消防员”的角色,到处救“产品的火”,一天下来,累的要死,但是效果却不尽如人意,还往往把重要的事放在了一边,被高层认为是“既没有效率,又没有效果”。

要改变这种情况,唯一的方法就是把“救火”变成“预防”,其实,在日常的救火工作中,你会发现,有许多火是同一原因引起的,这个时候,你就要想一些办法了,最常见的方法就是“压缩法”,把所有相同原因引起的问题整理出来,压缩成一个问题,然后提交给相关部门,这样,一旦再遇到这些问题的时候,他们会通过“解压缩”的方法来自我救助,而不是首先想到的是产品管理者。

压缩法可以为产品管理者节省出日常工作时间的40%,至于其它无法压缩的工作,在市面上有许多关于时间管理的书籍,但通常都会遵循“对事务优先级进行排序”的思想,这里简单提一下,见图2:

就是通过对事务进行排序来决定先做那个,后做那个,具体的内容可参见联盟网站相关的版块。

4)团队管理

产品管理者通过他人来完成绩效,这点毋庸置疑,这里的他人就包括了所有和产品过程有关的业务部门,通常会包括市场部门、技术部门、生产部门和销售部门。

而这些本身不属于产品管理者直接管理的部门为了同一个任务组成一个产品团队的时候,可以想象,这种管理难度对于产品管理者来说是多么大的挑战呀。

而恰恰在这个团队中,产品管理者又没有必要的管理权力,如何管好这个精英云集的团队,这是最大的问题。正如同一支都是大牌的球队往往成绩不是最好的一样,产品管理者是否有足够的团队管理技巧,直接决定了产品产出的质量。

在这里只简单提一下团队管理的几个技巧,详细的内容可以参看一些相关的书籍。

(1)不要等团队成立了再去考虑管理:团队管理要在团队成立之前就要开展了,千万不要想着把企业各个部门最优秀的人都召集到你的团队中来,通常要遵循“123”的原则,即“一个优秀、两个中等,三个普通”,这样高低搭配起来的团队才是最有战斗力的。

(2)熟知每个人的特点:尽量要摸清每个团队成员的脾气特点,做到量才使用。

(3)平等对待每个成员:高低搭配只是指工作能力,而千万不要把这种高低思想带到对待团队成员上,尊重他们的想法,都肯定,少否定,记住一句话:最聪明的人肯定不是你,而一定在你的团队中。

(4)通过沟通来增强你的影响力:只有多沟通才能尽快消除团队间的陌生,而陌生的消除,才更容易让你建立起自己的影响力,一旦你在团队中有了影响力,那么,就意味着这个团队的战斗力即将体现出来了。

其实还有很多的团队管理技巧,这里只摘一些进行说明,但无论怎么说,团队管理的目标用户是你的同事,这个能力的高低,不但决定了你这个产品团队的战斗力,更为重要的是,将会间接影响到你在企业内的声望和前途。

以上就是对产品管理者所需的“个人素养”和“管理知识”的说明,要成为一个优秀的产品管理者,直到成为一个从事商业管理的高级管理者,只具备高超的产品管理能力是肯定不够的,当我们从一个优秀的职业经理人身上想吸取养分的时候,往往会发现他们提供给我们更多的是“做人”的道理,而不是“做事”的技能,或许这就已经能说明一切了。

当然,我们现在还很年轻,职业生涯只能说是刚刚起步,我们都期望自己的未来是一片光明,但是光明的未来需要我们现在脚踏实地的努力,其实,作为联盟来说,在具备了以上这些知识和技能的前提下,还应该更有一种心态,那就是“耐心”。

千军易得,一将难求,作为百里挑一,千里挑一的职位,要想获得职业上的成功,或许并没有什么捷径可走,最现实的莫过于用耐心来磨练自己。