供应链的“盲人摸象”
四年级 记叙文 2567字 32人浏览 haruharu210

广州精弘益企业管理咨询有限公司

Guangzhou HLEAN SYSTEM Consulting Co., Ltd WWW.HLEAN.COM

1

供应链的“盲人摸象”

在硅谷,每当我说起自己是做供应链管理的时,常常就有人问,你做的是SRM 软件(供应商关系管理)还是CRM 软件(客户关系管理)?是编程序还是负责业务流程?当听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候,总有人半信半疑:供应链管理不是软件?

其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛,对它的认识就像盲人摸象:硅谷有很多人是IT 背景,他们想到的就是供应链管理软件,例如Oracle 、SAP ;对很多采购人员来说,供应链管理就是采购和供应商管理,即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务;对于生产管理出身的人讲,供应链不过是生产管理的延伸罢了;对于物流行业的人来说,供应链管理则往往被等同于供货网络设计、车辆调度、仓储管理等。

在国内,很多人分不清供应链管理与物流管理。2010年,我陪同美国供应管理协会(ISM )的主席来中国,拜访一位本土顶尖企业的首席执行官。该总裁几次提到物流管理,说ISM 可以在物流管理上做出更大贡献。我想他指的应该是供应链管理,因为ISM 侧重于供应链管理中的采购与供应管理,跟物流管理还离得比较远。当然,因为远离操作层,在一个上千亿人民币营业额的大公司的CEO 看来,这些区别或许不怎么明显了。

物流和供应链这两个概念大致是同时期传入国内。当时的大背景是物流成本太高,约束着本土供应链的效率。物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用,跟一个国家的基础设施息息相关。美国的物流成本是GDP 的10%左右,得益于发达的高速公路网和信息基础设施,例如从东海岸到西海岸,货柜车几天就可走一趟。而中国的大宗货物远距离运输主要依靠火车,调度上灵活性自然不如公路运输,尽管东西距离与美国差不多,但货物周转一趟动辄需要数周。周转周期长,成本就注定不低。中国的物流成本是GDP 的20%左右,也就不难理解了。物流成为供应链的瓶颈,因而就成为供应链管理的重点,乃至一叶障目,不见森林,误把物流管理当作供应链管理。

广州精弘益企业管理咨询有限公司

Guangzhou HLEAN SYSTEM Consulting Co., Ltd WWW.HLEAN.COM

2

那么,到底什么是供应链管理呢?供应链管理就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理,以达到供应链价值的最大化。它是一个综合管理思想,试图摆脱公司、职能层面的局部优化,实现供应链领域的全局优化。在实践操作中,供应链管理由三大领域构成:采购/供应管理、生产运营管理和物流管理,跨越企业管理中的供、产、销三大块。这三大块是执行职能,由计划职能驱动。计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题,其实是计划不到位造成的。这也是为什么在供应链运营模型(SCOR )中,计划处于采购、运营和物流之上。

在竖向集成盛行的年代,供、产、销大都处于同一个公司内部。例如二十世纪早期的福特汽车,从炼铁厂到零部件到整车组装,都曾试图集中在自己旗下,尽管并没有真正集成到这一步。最近二三十年以来,竖向集成解体,外包盛行,这三大功能则越来越依赖供应商,例如零部件来自供应商,生产靠外包制造商,物流靠第三方物流公司。作为采购方,对这三部分的集成管理是供应链管理的重点。竞争不再局限于公司与公司之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,也是同样的道理。

值得注意的是,任何一个新领域都是在已有领域的基础上发展而来的。供应链管理也不例外,它是从采购/供应管理、生产运营管理、物流管理分别向相邻的领域扩展而成。在北美,虽然很多学校都有供应链管理专业,但侧重点各有不同。例如我的母校亚利桑那州立大学以采购见长,而田纳西大学的则侧重物流、麻省理工的更侧重于运输,尽管他们的专业都叫供应链管理。在学术机构,很多研究者仍是侧重一个领域,例如采购与供应链管理;同时兼顾另一个领域,例如生产运营管理。在工业界,能够跨越所有三个领域的实践者并不多,尽管越来越多的公司试图把三个职能集中到一起,组成全球供应链或全球运营部,但下面的分支部门仍旧是围绕三个职能划分。道理很简单:不管是学术界还是实践界,没有人能够掌控所有的采购、生产、分销,外加计划等众多领域。对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态:采购背景的人说是采购的延伸,物流的人说是物流的延伸,而生产部门则认为是运营管理的延伸。条条大路通罗马,采购、物流和生产运营三个领域都可成为打建卓越供应链的起点。

不过趋势也很明显,就是越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流三个部门,即IBM 的集成供应链(ISC )。上世纪90年代末,华为导入集成供应链的概念,旨在打通这些职能部

广州精弘益企业管理咨询有限公司

Guangzhou HLEAN SYSTEM Consulting Co., Ltd WWW.HLEAN.COM

3

门之间的横向联系,提高供应链的效率。华为所在的电信设备行业批量小、品种多,复杂度高,集成供应链是关键的解决方案之一。2009年前后,我到海尔,他们已经设有供应链管理部门,不过职能大致相当于工厂的厂长;2013年底,我跟Supply Chain Council的大中华总裁交谈,获知海尔的供应链职能已经更加广泛,如果还不是严格意义上的集成供应链的话。这从一方面也反映了供应链管理这几年在国内的迅猛发展。

就我本人来说,2000年我申请读美国的商学院时,还没听说过供应链管理的概念,更不用说知道这个专业了——当然这里有我孤陋寡闻的成分;十多年后,国内已经有那么多的大学设立了供应链管理专业,各种各样的供应链公司如雨后春笋,供应链管理的概念也更加深入。尤其是二三十年的高速发展后,企业普遍面临“增长陷阱”。他们意识到,企业要生存,不但需要开发好的产品(主要是设计的责任)、卖个好价钱(销售的任务),而且要以适当的成本、速度生产出来(供应链的责任)。随着整体经济的进一步成熟、放缓,降本增效的压力必将加剧,而作为降本增效的主要源泉,供应链管理任重道远。