致命的战略浮躁症
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致命的战略浮躁症

2012年07月31日 11:10 来源:《董事会》2012年第6期 作者:张华强 字号

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当转型成为业界共识时,中国经济增速连续5个季度的回落波及到企业层面,一些领军人物开始躁动,频频向执行层面施压,力图将业已暴露出来的短板用速度掩盖起来。然而,这样的转型往往让企业难以适从,并陷入更大的困境。

“光速”魅影

号称全球最大太阳能多晶硅片生产商的江西赛维LDK 太阳能高科技有限公司2005年成立,2007年6月在纽交所上市,被称为当时中国企业在美国单一发行最大的一次IPO ,发展堪称“光速”。然而至去年第四季度,赛维LDK 负债60亿美元,负债率87.7%,利润率跌至-65.5%。供应商为追讨货款,进入今年4月后开始将赛维LDK 设在苏州的组件厂大门紧紧堵住。

早在2008年8月,当持续了4年的多晶硅大牛市戛然而止,多晶硅行业遭遇价格暴跌、产能过剩时,赛维LDK 董事长彭小峰开始思考商业模式的转型,只不过他只是把转型当作手段,目标依然是“光速”。2009年,彭小峰继续依赖信贷加大多晶硅产能,坚守“信贷支撑产能扩张”的模式。转型的战略布局与速度第一的战略模式并存,在执行中产生了“一切都应让路于速度”的负效应,不惜牺牲效益,直至曝出财务危机。

彭小峰应当明白,转型恰恰意味着要把过高的速度降下来,这和太阳能的利用具有广阔前景是两回事。“天花板”、“玻璃门”面前,即使前景诱人也要适时主动调整,那要比市场强行洗牌好得多。企业家在特定时期应勇于做出取舍,保证主要方向实现的决策模式才是正确的。

当然,把过高的速度降下来,是对企业家转型决心的极大考验。事实上,赛维LDK 和彭小峰已为此付出了高昂的代价,公司成为2009年“最受伤”的光伏企业,股价下滑近五成,彭小峰身家缩水33亿。更可怕的是以其豪赌力挽颓势。去年1月,赛维LDK 以旗下多晶硅厂的部分股权,与几家银行下属资产投资公司达成“对赌”协议:投资方将从赛维LDK 硅化学科技有限公司获得总额为2.4亿美元的可转债优先股,如果2011年度这一投资的内部收益率达不到23%,赛维LDK 必须用现金来补偿投资方。当赛维LDK 的多晶硅厂分拆上市的计划彻底流产时,这场“豪赌”的失利将成定局。

执行“黑洞”

与赛维LDK “超越光速”的诉求类似,蒙牛集团曾以“飞船定律”令人艳羡。昔日的领军人物牛根生将其表述为:不是在高速中成长,就是在高速中毁灭——企业这个“飞船”如果达不到环绕速度,那么只能掉下来;只有超越环绕速度,企业才能永续发展。问题在于,蒙牛总存在着优质奶源这样的瓶颈,面临三氯氰胺等干扰,总需要做些调整。

在调整中依然强调速度,等于为执行设置一种任务“黑洞”,难免会出现变异、扭曲,原有的问题得不到解决,还会产生新问题,丧失转型最佳时机。比如2010年底的蒙牛“黑公关”案。因为蒙牛产品的销售额与产品经理的收入挂钩,安勇作为蒙牛“未来星”品牌经理,看到竞争对手伊利的同类产品“QQ 星儿童奶”挤占市场份额,而自家的销售指标难以完成时很着急,花了28万元雇用公关公司,采用在近

百个论坛上发帖等手段大肆炒作,煽动消费者抵制“QQ 星儿童奶”。

此外,如果试图形成一种高压,以便最大程度地发掘执行潜能,那是一厢情愿——似是而非的“变通”做法会应运而生。

诚然,企业家在转型与高速发展之间“鱼与熊掌兼得”的出发点往往是好的,主观上一般也无意给下级设置执行“黑洞”。然而,在转型中如果什么也不愿意失去,往往失去得更多。看起来发展中的问题需要通过发展来解决,但当不可持续的发展到了必须进行调整的时候,“一切都应让路于速度”就成了忽悠。往往是谁的要求都得不到满足,哪一方都不满意,这才是最大的“黑洞”。赛维LDK 供应商堵门也要不回来钱;员工被裁减9000名;按照毛利率-65.5%计算,当季归属于股东的净亏损高达5.887亿美元。

“一元”复始

既然“鱼与熊掌”不能兼得,除了转型别无选择,那么负责任的企业家就应当像驾驶泰坦尼克号发现冰山一样,不能再下达全速前进的命令,也不能让船员们误以为需要保持航速。至于靠什么抵挡住经济减速,回答应当是将这个问题置换为怎样耐得住寂寞,以度过严寒的考验。当然,如果说转型不可避免地要进行利益关系调整,那么不同的利益主体出现不同的诉求毫不奇怪,这时更应当坚持指导思想的一元化,在有所舍弃中统一意志,确保转型目标的实现。

在这里,一元化的指导思想是相对于转型与高速发展的两难而言的,即坚持战略调整目标一元化。在资源受到限制的情况下,如果说一元化的指导思想表现单一目标决策,那也是别无选择。这并不是说更多的目标指向不对,而是说多目标之间应当有主次,转型决策就是对它们进行必要的排序,有所取舍。将这种一元化目标落到实处,就应当坚持一元化的指导思想。具体说来,需要在以客户为中心与以竞争为中心、以“机会导向”与“能力导向”、“扁平式”管理与“金字塔式”管理、专业化与多元化、盈利至上与质量优先等具有两难关系的目标群中做出选择,不能左顾右盼。

坚持转型的指导思想一元化,对速度、增长的“舍得”其实是一种担当。它不是靠眼前的业绩来证明自己管理的正当,而需要在靠质量、靠真正为社会创造财富,为企业积累后劲中忍辱负重,更能体现企业、企业家的价值。2012年4月,在创业元老全部离开一线高管岗位,蒙牛真正进入“中粮时代”之前,中粮集团董事长宁高宁就表示,企业发展一定要以质量为最首要考虑,其次才是规模、盈利等,因此他不满意蒙牛过去三年的整体表现。宁高宁目前“暂不考虑规模与盈利,质量至上”的表态给蒙牛的品牌形象带来了利好。毫无疑问,转变盈利至上的作风,坚持“质量优先”的指导思想有助于消除蒙牛过去的快速发展所形成的潜在隐患,同时意味着更多的投入,比如着力于食品安全体系,优先建立自有牧场等。做好这些基础工作需要耐得住寂寞,坚持以人为本,然后才有底气,问心无愧地“为消费者提供安全、优质的产品与服务”。