长沙世界之窗三年战略规划(缩减版)
四年级 其它 3188字 795人浏览 一抹雨过天晴

长沙世界之窗有限公司三年发展规划

- 1 - 目 录

目录 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 前言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

一、 战略规划指导思想„„„„„„„„„„„„„„3

二、 战略规划目标„„„„„„„„„„„„„„„„4

三、 战略规划构成„„„„„„„„„„„„„„„„5

1、 市场战略

2、产品战略

3、管理战略

四、 战略规化实施„„„„„„„„„„„„„„„„6

1、 启动期

2、 成长期

3、 成熟期

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前 言

作为“微缩景观+歌舞欣赏”的主题公园,长沙世界之窗历经五年的艰难经营,已全面失去新鲜感和竞争力。反观曾在国内火爆一时的各类主题公园,也都同样陷入了举步唯艰的尴尬局面甚至破产转型。

长沙世界之窗1997——2002年总收入表

我们再以2002年长沙世界之窗的各类经营数据为例,不难发现问题之所在。

2002年总收入:3724万,其中五一、十一两个黄金周收入1300万,占全年三分之一的收入。

2002年入园量53.3万人次,其中散客39.5万人次,团队13.8万人次。长沙游客9.4万人次,长株潭总游客量10.8万人次。

数据分析显示,世界之窗的市场定位主要在即成事实的游客一次性消费方式,而团队市场的不正常,加上对长株潭本地客源的吸引力

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- 3 - 偏小,使世界之窗所面对的市场范围相对固定,市场越做越小,市场推广困难。而对黄金周的依赖过大,造成平时市场的萎缩。

同时再看世界之窗2002年全年所举办的活动,仅有少数民族风情节、流行音乐周、夏季夜场、哈拉里魔术表演等5个大型活动,除哈拉里魔术表演实现创收外,其余活动都因参与性、互动性、吸引力小以及天气等原因,收入不很理想。

经营收入的不断萎缩,造成景点设施、节目、商场餐厅经营陷入恶性循环,房产、地皮大量闲置。服务品质的不断下降,造成游客口碑的持续下降,从而造成一个恶性循环。

与之相对应的,则是湖南旅游经济的飞速发展。去年仅长沙就接待了2000万人次的国内游客,这个数字今年还将以10%的比例增长。也就是说,在旅游经济膨胀的今天,长沙世界之窗反倒在急速后退。

数字是最好的证明。依然以2002年游客收入构成来看,53.3万人次的入园量中,省外游客不到20%,。而经济收入最高的长沙地区,游客量也不到20%。也就是说,构成世界之窗主收入的,就是这些只能来一次,而且来了第一次绝对不会来第二次的外地游客。

而长株潭地区共有1260万的人口,其中仅长沙城区就有180万常驻人口。同时,长株潭地区去年一年接待的国内游客就有2600万人次,其中长沙2000万。也就是说如果世界之窗每年只要吸引1%的长株潭本地游客,每人一年来3次,再从国内游客中吸引1%,按一年一次计算,这就意味着一年有63万人次的入园量,而正好是世界之窗扭亏的基线。

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- 4 - 因此,世界之窗不是没有市场,大大相反,如此一个巨大的市场摆在我们的眼皮底下!

一、 战略规划指导思想

企业愿景:动感之都,欢乐之源

企业使命:打造华中地区最好的游乐主题公园

二、 战略规划目标

建立和培养三大核心竞争力:

1、免费开放游乐项目,重新开发歌舞资源,引进先进游乐设施,形成以游乐为龙头,以独具特色的世界风情景观、粗犷奔放的歌舞为两翼的产品竞争力。

2、充分调动经视及湖南各大媒体资源,明星资源,创新能力,形成以大型活动为牵引,以电视节目为载体的宣传竞争力。

3、严格管理,强化服务意识,创建充满生命力的企业文化,形成独具个性的服务竞争力。

团结一心,重新创业,明确目标,以三年的时间重塑世界之窗的辉煌。建立一个集游乐、影视、表演为一体的全方位游乐主题公园。

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三、 战略规划构成

长沙世界之窗三年发展规划主要包括市场拓展战略、产品价值创新和管理开发战略,并通过实施以下三个战略逐步培育企业核心竞争力。

(一) 市场战略:品牌重塑与推广,建立市场营销体系

目标是在三年内成为华中地区最好的游乐主题公园。

我们的品牌面临三个阶段的递进:

一是品牌重塑阶段

二是品牌推广阶段

三是品牌强化阶段

(二) 产品战略:全面提升品质

▲ 世界之窗不缺乏知名度,缺少的是吸引力

只有通过全面提升产品品质,才能提高对游客的吸引力。

1、游乐设施:免费开放现有游乐项目,引进新的游乐设施,形成游乐集合体。

2、影视制作基地:与电视湘军全面合作,引进一批知名栏目在世界之窗固定制作,并成为影视拍摄的常规场所。

3、各类活动:活动经常化,创造时尚概念。

4、景区表演:通过引进和合作等形式开发新的表演项目;改造和提升表演体系。

5、商品餐饮:逐步丰富经营品种,形成特色经营概念。

(三) 管理战略:塑造核心竞争力

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- 6 - 1、 组织战略。

全面推行目标管理,以生产和销售两个前端构架部门设置。

2、 企业文化战略。

启动公司企业文化工程,重建公司企业文化体系。

3、 人力资源战略。

培养优秀的管理队伍,建立并完善人才储备机制。

4、财务战略。

逐步实现收支平衡,最终实现盈利。

四、 战略实施

初步确定新世界之窗的发展分三步走的战略。

启动期:2003年7月——2003年12月

市场战略:初步塑造游乐场概念,打造湖南人自己的游乐场。启动旅行社市场,建立市场营销体系。

产品战略:以长沙、株洲、湘潭为重点目标市场,依托湖南经视强大的公众影响力,策划一系列大型活动,全面启动市场,并逐步对游乐设施实行免费开放,引进中小型游乐设施,彻底改变人们对世界之窗的旧有观念,初步形成“游乐场”概念。

引进知名电视栏目在景区的制作,尝试影视在景区内的拍摄。

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- 7 - 针对不同游客群体,重点利用周末节假日概念,举行各种富有吸引力的活动。

利用现有资源,建立演员明星制,充分发挥表演队伍的创造力,改造表演体系。

对园内商品餐饮进行重新规划,建立新的园内消费体系。

结合长沙世界之窗六周年庆典,重点推出“新世界,新享受”概念:

A 、新举措:配合打造游乐场的定位,免费开放过山车、漂流河、动感电影三大游乐项目,增加新的免费游乐设施。

B 、新服务:微笑服务和手势服务,让游客始终感受到温馨和极具人性化的游园氛围。

C 、新时尚:以湖南经视为代表的电视湘军的一批知名栏目的引入,使世界之窗成为湖南电视最前沿的代言人。

D 、

新价格:确定新世界之窗“平民消费”的主题。 E 、 新交通:开通城区免费直达巴士。

管理战略:推进体制、机构改革,适应新世界之窗战略规划需要。制定严格的管理制度,强化服务意识,形成真正意义上的“顾客既是上帝”的服务优势。

通过企业文化的倡导,引导员工对新世界之窗的认同,加强员工对企业文化的理解和对企业的归属感。

初步建立竞争机制和培训体系,实现员工在企业内部成长与提升渠道的匹配。

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成长期:2004年1月——2005年12月

经过半年的市场启动,在资金运营开始好转的前提下,逐步增加一部分低成本的游乐设施,首先在2004年3月引进1300万元的“完美风暴”游乐设备,然后在2005年中再引进一套大型游乐设备,扩大“游乐场”概念。贯彻多元化经营的理念,通过融资合作等方式吸纳社会资金实现对园内游乐设施和经营项目的改造。并继续不断策划推出大型参与性活动,增加公众吸引力。在巩固长株潭市场的基础上,开始向省内市场和湖北、江西等省外市场进军,扩大市场份额。

成熟期:2006年

“游乐场”的概念完全成型,在世界之窗品质和公众吸引力全面提升的前提下,长沙世界之窗开始向横向发展。通过参股、投资等多种方式,可以考虑吸纳一些互补型的旅游企业进入集团联合发展,塑造长沙世界之窗自己的品牌。