主管说话不算话怎么办
初一 记叙文 10473字 1001人浏览 zyt851126

部门主管不愿做反馈面谈,如何处理?

部门主管给下属做绩效反馈面谈,既是主管的工作职责,也是提升下属员工工作能力和绩效的重要途径,更是加强主管与下属交流沟通、融洽上下级关系的良好机会,在这方面,我们积累了一些经验。如果真遇到部门主管不愿做反馈面谈,我认为可以如下处理。

1、 重申部门主管的职责。

在任何公司的岗位说明书中,主管的职责至少包括“定制度、理流程、培养人”,这“培养人”就包括提升下属工作心态、技能等,最能体现的就是员工工作绩效提高、员工个人得到了全面提升。如果主管不能较好的完成自己的职责,公司应追究其责任。

员工在工作过程中,如果主管不闻不问,表现较好时不表扬,做的不好时不指出、不提供支持,特别在绩效考核后,反馈面谈走形式或不愿深入,甚至回避怕担责任,员工绩效要得到提高是不容易的。

2、 反馈面谈是重要环节。

绩效反馈面谈是提供一个让被考核者、直接上级真诚交流的机会,他们才是真正的面谈主角,hr 人员只是作为组织者、资料汇总者,是配角。面谈场所安静、气氛轻松、真诚交流,要以事实和数据为依据,对事不对人,分析清楚业绩较好的原因,并要发扬和坚持;对业绩不好的指标要层层分析,找到真正解决和提高绩效的办法。不能以势压人,要充分倾听被考核者的意见,包括希望领导给予的某些资源支持,最后制定绩效改善计划,并初步确定下一考核周期的考核方案。

反馈面谈已经在前面的讨论中详细分享,其重要性是不言而喻的。

其实,我还想说,如果仅仅重视绩效反馈面谈,主管平时对下属采取“你不找我,我就不找你”的态度,认为领导先找下属是“很丢脸面”的或者对下属成长漠不关心,那么,绩效反馈面谈必将会产生较大距离的“陌生感”,所以,我们有规定:主管每周至少花半小时时间与每位直接下属进行交流和面谈,并将面谈记录存档备查。

3、 不愿面谈要分类处理。

我们来看看主管不愿意进行反馈面谈的原因,然后分别处理:

(1)主管不关心下属成长。正如学校老师一样,他们总是重视成绩较好的学生,对成绩中等的则少有过问,对成绩较差的采取“恨铁不成钢”的态度,要么想当然的认为其“不成材”,不管怎样都无法提高成绩,要么希望他们不要来上学,要么要求家长去管理,要么不管不问自生自灭。我认为,针对主管的这些做法,应当由主管的上级和hr 部门共同出面,以“木桶理论”说服其公司业绩是以最差部门的业绩来确定的,部门业绩也是由最差业绩的员工来决定的,而且,帮助员工成长和培养下属也是主管的职责,否则,是不尽职的表现。

(2)主管怕下属反驳自己。绩效反馈面谈过程中,下属极可能提到主管工作分配不公平、提供资源和支持不够、考核过程评分不合理、工资奖金分配问题等,这些问题,不少主管并不一定能够解释清楚,如果自己平时工作原则性就不强,当然就害怕那些“说话比较直截了当”的员工。这时,主管的上级和hr 部门平时就要注意对主管的了解,时刻提醒“公生廉、廉生威”的重要,只能时时做表率,才能服众啊。

(3)主管面谈技巧待提升。一些主管,特别是技术部门的领导,表达能力、沟通交流技巧可能不是太强,在面谈业绩比较差的考核指标时,可能容易出现用语不当、语气偏硬的情况,会让下属感觉“不受尊重”或“根本不是那么回事”,容易出现争执,甚至引火烧身。此时,主管就会认为:我是想通过面谈来找到你改善绩效的办法,你反而这样对我,觉得很委屈。这时,hr 部门就要从面谈产生的种种不愉快、不配合甚至面谈失败的现象、例子中,给予主管们详细分析,帮助他们从眼神、手势、体态、语言上真诚表现出关心、耐心、诚心,只有这样,下属才体会得到主管是对自己是友好的。

(4)主管不公平对待下属。在反馈面谈中,主管对业绩好的下属表现出格外喜欢、亲近

和耐心,在资源、时间、待遇、信息分享上给予另外偏重;而对业绩一般或较差的下属,主管则采取回避、不理睬的态度,在信息、待遇更是明显不公。平时都这样,期望下属反馈面谈时改变对主管的看法是不可能的。所以,hr 部门和主管的上级,平时就要关注主管人员是不是在拉小帮派、小团队,时时要抽查下属人员对主管的看法,对表现严重不合格的主管要调查岗位。

(5)个别特别行事的下属。当然,也存在个别下属,自以为是,或者根本不努力工作,就是来混的,根本不把主管当回事,既不尊重主管,也多次不服从主管的合理安排。这样的情况如果经常发生,主管回避与他进行反馈面谈也是情有可原的。这时,hr 部门应当一边安慰主管领导,同时应严肃指出下属员工的违纪行为,如果不及时改正,可以按照劳动合同法和公司规定进行处理的。

4、 树立努力工作的正气。

对于下属,主管和hr 部门必须要他们清楚,努力工作并出较好绩效是他们的义务和职责,要对得起自己的收入和待遇,得到了就应该付出,如果公司没有效益,员工也不会有好的待遇,这些道理虽然十分简单,但员工如果没有领导时常给予引导,是容易想偏走歪的,甚至进入“付出与收入要绝对按照自己的理解才公平”。

所以,在公司上下,要时刻对员工价值观、工作观、同事观等正确观念的培训和引导,要形成“以努力工作为荣、以业绩不好为耻”的企业文化荣辱观,树立这样的正气,员工绩效反馈面谈就有了主心骨、就容易顺利进行。

5、 认清交流能解决问题。

经过对主管、下属不同情况的分析和处理后,绩效反馈面谈就可以能够正常进行。我认为,各部门、hr 部门甚至公司领导要充分认识到,反馈面谈不只是到了绩效考核后才进行,而更重要的是坚持日常的沟通交流,包括工作时间和业余时间,既要谈工作,更要谈生活,既要交流思想感情,更要参与文体活动。

还是那句经典老话:70%的问题是因为沟通不到位产生的,然而70%的问题是可以通过沟通予以解决。

6、 问题需正视不能回避。

同时,hr 部门和公司领导要对主管和各部门员工,在日常的培训工作中就给予熏陶、引导。公司要发展,外面环境在变化,竞争在加剧,技术在革新,同行在发展,一些工作要取得较的业绩必须付出更多的努

力和艰辛,时而产生这样那样的问题,包括员工绩效较差而不得不进行面谈,共同寻找绩效改进计划,也有其他员工关系问题。

我认为,公司要发展,必须要解决发展过程中的各种问题,妥善解决一个问题就前进一步。公司领导和hr 部门要共同树立良好的企业文化,要树立迎难而上、解决困难的正确态度,全体员工和公司各部门要树立“内向型思维”,凡事皆与我有关,对回避问题、找借口找理由的行为要及时指出和处理。

7、 面谈技巧可学习培训。

要让绩效反馈面谈能够顺利进行,并取得较好的效果。面谈中的技巧,包括着装、姿势、眼神、手势、语调、语气、用词、关注度、倾听力等都得恰如其分、过犹不及,参与各方需要表达出真诚、信任,为共同找到较好的绩效改进方案而出谋划策。

这些技巧,hr 部门可以收集相关教育培训资料与各部门共享,也可以组织专门的多次培训,同时,也可以组织大家观看某些大师的面谈技巧讲座,还可以从一些成功的面谈事例中获取经验,特别是电视台、公司对外交流过程中的一些成功谈判案例等。

总之,只要主管明白绩效反馈面谈是其义务和职责,是帮助员工成长、部门和公司提高业绩的重要途径;员工的天职是努力工作、提高绩效;同时,注意面谈的一些技巧和方法,

主管害怕反馈面谈、回避面谈的局面会慢慢变化的。篇二:主管太强势下属员工受不了hr 怎么办

主管太强势,下属员工受不了,hr 怎么办 我们是深圳的一家贸易公司,公司里有一位打包主管,十分能干,自公司成立以来,打包间的工作都是由她负责的,打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点,就是太过强势,有一点点事情就要骂人,跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职,原因就是感觉主管没有给她们自尊,干得太压抑。打包间原本就只有5名员工,她们一走,这个部门就算是完了!之前我们也陆续给打包间招了一些人,但基本上都做不到一星期就走人,都说是被主管骂走的。

在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢?怎么样做才是最好的? 案例解读:

1、深圳一家贸易公司

2、打包主管从公司创立期就在公司工作,打包间的工作一直做得不错

3、打包主管有个缺点:爱骂人。无法与其它同事相处

4、打包车间5名员工有三名要离职,都是受不了打包主管的强势风格

5、打包车间之前也招聘过一些员工,都被主管骂走了

目的:平息此次事件

案例解析:

一、事情的影响分析

案例中要求人事做抉择,是选择劳苦功高的主管还是下属员工?如果简单的从字面上看,不用抉择,肯定是选择主管,三军易得, 一将难求。

但是事情永远没有这么简单,世界也不是除了白就是黑,还有灰色和其它颜色的存在。这个事情不是简单的选择谁的问题,不管选择谁都有理由,关键在于选择的结果将会是公司此类事件的风向标。

选择主管,把下属辞退,以后遇到此类事情,员工肯定就觉得公司的人事都是向着领导的,不管领导做了什么事情都这样,员工对公司怨

言颇大。而其他领导见到这种情况也会不自觉强势起来,毕竟打包主管骂人把人都骂走了也没有什么事情,以后我也不憋屈了,反正员工可以让我随意骂。

选择下属,员工的情绪会得到安抚,同时也会使得他们的叛逆思想疯长,其它员工觉得既然打包车间的人以辞职要挟,就可以把打包主管拉下马,那我们以后看哪个领导不顺眼,也可以同样操作,反正有例子在那里放着。于是整个公司的管理都会变得不顺畅,领导们也会觉得自己憋屈,下属都管不了了。

二、如何处理该事件?

虽然说三军易得, 一将难求,但是将也要看是不是良将!事情发生的过程大家也都看到了,打包主管的确是一位好的员工,但是不是一位好的领导。领导风格可以强势,但是不能挫伤员工的自尊,骂人可以,但是只能针对事情本身,可以说事情本身没有做好,针对失误来说事,但是不能人身伤害和侮辱他人。

我们先来解决问题,再来考虑如何规避此类事情的发生。如果我是本案例中的人资,我会如下操作:

1、跟打包主管面谈

看到案例中的打包主管,第一反应就是:情商太低。这种人我见识过,不能拐弯说,不能隐喻,因为她听不懂你的隐喻你的暗示,也不能直接说她的缺点,因为她根本接受不了自己的缺点,还没有说两句就跟你暴脾气了,张口就骂人。这类人只能直截了当的沟通,而且先讲事实,

事实摆清楚了才能适当批评她,不然很容易谈崩了。当然,这类人也有好处,意识到自己的错误后,会改正自己的缺点的。

面谈可以采取以下步奏:

1)找未提出离职的员工了解实际情况

2)准备好面谈提纲。

3)面谈的时候态度先要温和,可以先聊聊她为公司作出的贡献,简单两句,然后语气坚定地让她谈一谈对几位员工离职的看法,这些员工平时的工作表现怎么样,有什么样子的优点和缺点,单独记录下来。

4)就事论事,分析事情的起源,明确打包主管在此次事件中的责任。

5)分析3名员工离职对打包车间造成的影响,对公司造成多大的损失,这件事情会让上级对她的看法如何,一个连下属都留不住的主管怎么做好领导工作,最后提醒她:让她自己想办法挽留员工。

6)面谈记录签字确认

2、做员工的离职面谈

1)了解员工离职的真实原因,从员工角度还原事情的真相。——这个阶段是给员工发泄情绪用的,把自己的怨气讲出来,才会有理智。

2)了解员工的真实想法,是对打包主管的领导风格不满,还是因为其他事情?—— 这个事情员工就会思考自己离职的目的是什么?为什么会离职?

3)打感情牌。

情绪发泄完毕,员工就会理性思考,这个时候分析事实给员工,既然在打包主管手下做了这么久,肯定是有她好的一面,这次事情是打包

主管的态度有问题,但是你们在公司这么久了,对公司没有感情吗?再说,换到其他公司,能保证不遇到这样的领导了吗?主管做事情细致认真,你们也可以从她身上学习到不少东西。而且公司会对此次事情做出相应的整改,让他们对公司再信任一回,先回去安心工作,如果过段时间情况没有得到改善,再提出离职都可以。

4)最后把打包主管说出员工的优点的面谈记录拿出来给员工看,让她们知道打包主管对她们的认可。

3、安排一次聚餐

让打包主管和下属好好谈一谈,中国人讲究酒桌上谈事情是有道理的,面对美食和轻松的环境,大家肯定都会柔和不少,让打包主管做个小小的检讨,自己在工作中做得不好的地方,和自己内心对大家的期望,最后再小小的提出工作要求,人资在旁边搭台子,搞好气氛,事情就不会那么难解决了。

当然,这个前提是要跟打包主管做好沟通,让她把自己思考后自己的责任反馈给人资部门,人资部门再提点一下,告诉主管主要是为了让员工明白以后的工作要求,这样主管就不会抗拒。跟下属沟通说领导知道自己的问题再哪里了,毕竟领导都检讨了,也不能让领导直接给道歉吧,下面的人心气顺了,事情就解决了。

三、如何规避此类事情的发生?

1、制度保证

一般来说,公司的主管领导都会有绩效工资,绩效考核都会涉及到部门员工离职率的问题,如果公司绩效考核中没有此项,建议以后加上,这样员工离职就不是人资头疼的事情了,是主管跟着一起头疼了。 没有相关考核,那些个主管随意骂人,把好不容易招聘到的人都骂走了,人资做无用功,还老是被用人部门嫌弃,觉得人资不做事情。

2、管理培训

一个公司的管理者对公司的发展有很大的影响,很多公司的主管都是一线升上来的,也许他们做业务很好,但是不适合做主管,也不能不让员工升职,这样会影响员工的积极性。建议公司在给员工升职之前就要做一次管理培训,管理培训通过再下发正式的任命通知。

每年至少给管理层做一次管理培训,最好的外聘讲师或是送出去培训,这样眼界开阔,也能给公司带来新的理念,新的发展。

好的,今天的分享又结束了,周一快乐!期待大家的批评和建议,每次看过留言后都有收获。篇三:强势主管hr 怎么办?

主管太强势,下属员工受不了,hr 怎么办?

主题描述

我们是深圳的一家贸易公司,公司里有一位打包主管,十分能干,自公司成立以来,打包间的工作都是由她负责的,打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点,就是太过强势,有一点点事情就要骂人,跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职,原因就是感觉主管没有给她们自尊,干得太压抑。打包间原本就只有5名员工,她们一走,这个部门就算是完了!之前我们也陆续给打包间招了一些人,但基本上都做不到一星期就走人,都说是被主管骂走的。

在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢?怎么样做才是最好的? 1、 先纠正一点,强势和低情商应该是有区别的吧?我觉得这个主管,应该属于低情商的那种,但正因为这样,其执着的性格,在企业初期,这类人立下了汗马功劳,又是元老又是功勋员工,经验还特别丰富,但是在企业中后期,他们取得的工作成绩和造成的工作麻烦,基本上一半对一半。所以在人力眼里,属于爱恨交织的那种员工。

案例让我想起刚担任部门经理那阵,总经办的督导和财务部的盘点组,合并成为审稽部,其中盘点组的主管不但强势,情商还低,她下属有5个人,其中3个人反对她,内部水深火热,外部也好不了哪去,由于执行检查工作,和营运的管理层关系也不好,每次例会,营运部都要重点谈盘点组的问题,当时财务部也管不了,就归到我这个部门管理了。人力经理和我说了盘点组主管的问题,说不好管,元老、专业强,不会管理,内忧外患, 我刚上任没几天,盘点组内部员工就开始投诉她,其中一人说心情不好,要求请长假,另外2个人收集她一堆问题,联合起来向我投诉,大有不弄死她不可的架势。另外两个人一声不吭。然后我以前案例出现过的营运张姐也来投诉。我认为最头疼的不是人力资源部,而是我这个直管经理。所以看到这个案例的时候,我就想,还是做人力好啊。只需要考虑如何抉择的事情。 面对困难重重,应该怎么办呢?

1.找来人力经理,告诉人力,请长假那个,准假,假期满了他不用回来了,人力想办法处理。理由是,现在是我最困难的时候,现在想躲开,我不认可这种行为,所以不用这人。

2.两个投诉的,我去听一下,不发表任何意见,但要求他们继续工作。投诉内容让我对这个主管有了新的认识。

3.营运张姐来投诉,亲自接待,听取投诉内容,告知对方我的态度,送走。

4.盘点主管沟通

4.1请假的那个我准假了,而且我不会再用了,这是我越过你做的第一件事情,是因为你管理下的盘点组,问题很多,所以有的事情,我将越级管理。

4.2有两个内部员工投诉,你知道是谁,我听取了,没有原则问题,所以我不会对你做任何处罚,你当前是做好本职工作。

4.3你去招聘一个员工,顶请假的那个人,人员你自己选,设计一个考核标准,给我看一下,我同意你就执行。

4.4我问她,应如何帮助你?她倒直接,说辞掉那两个投诉的人,我问,工作怎么办?她说实在不行,自己也能干完。我说不行,必须留下那两个人,你去想办法管理他们完成工作。

5.在他们内斗期间,我和营运部针对盘点中的问题,达成了共识,形成了标准,先解决外患问题。中间,我和另外两个人进行了沟通,虽然他们不乐意说,但我的要求,他们听明

白了,就是协助主管做好工作。如果他们有其他想法,那就别怪我了,因为我马上就要下手了。

6.先找人力资源部经理,告诉她,我要从盘点组提拔两个组长出来,工资比盘点员高一些,让她给我想办法。

6.1盘点组开会,告知他们,我将要提拔两个组长,协助盘点主管做工作。让每个人写一个“怎样当好组长”,然后交给我。由我选择。(提拔组长,是为了给主管一个中间的过度,外部问题基本有组长处理了,主管只负责原则的把握和审核,因为已经有标准了,所以她很容易控制,内部管理因为加了组长这层过度,矛盾不是那么明显了)

6.2投诉中的一人,还以为我得提拔他,没有很认真写。其他人倒是很认真,结果我早就决定了,提拔了两个从开始就没怎么说话的。投诉那个气坏了。(这就是管理定性,明确表示,我要的是对工作有帮助的员工)

6.3盘点主管及两个新当选的组长开会。每半月开一次,会议内容,管理中的问题交流,每期会议,都把自己在底下发现的问题汇报上来,我给做分析和讲解。目的是让他们逐步接受管理思路,遇到事物应该从哪里思考,从哪里终止,如何规避风险,如何化解问题。全部用他们遇到的实例进行讲解,这项工作我坚持了2年。(如何对员工负责?要有方向,有价值的员工你要对其负责,怎么负责?就是帮助他们成长,让他们学会面对问题,学会规避风险,学会化解问题,学会如何工作得更愉快。)

6.4投诉2人组,在新的管理环境下,表现得极不适应,其中出现一次旷工,立即被我辞退(制度上旷工3天辞退,我这就一天),另外一人也主动离职了,我将人事管理权重新交给盘点主管,告诉她,我知道这段时间你很不好受,也知道你到人力部那投诉过我,可我还是坚持使用你,你知道为什么吗?是因为你的态度,你没有因为困难而放弃,这是我最欣赏的,给你设置的组长,虽然是越权指挥,但这是我给你争取的成长时间,没有这个过度,你不会静下来思考问题,现在,你应该明白了吧,目前,你还有些问题,但成长必须得不断的试错,我越权帮你解决了以前的问题,现在,人事管理权还给你,大胆去干,别犯以前的错误,去解决未来的问题。

整个盘点组的改造,历时3年时间。盘点主管现在是我的朋友,关系非常不错,人和温婉很多了。

现在回到提问的案例中,员工主管如何抉择?个人认为,只要主管的管理是正向的,就应该支持主管,员工因为自尊离开?那主管遇到困难和压力时,她离开了吗?谁帮他去化解问题吗?成长为最能干的人,要面对多大的困难和压力?这些问题,从我们hr 角度,能做的是什么呢?留给大家去思考。

2、

先纠正一点,强势和低情商应该是有区别的吧?我觉得这个主管,应该属于低情商的那种,但正因为这样,其执着的性格,在企业初期,这类人立下了汗马功劳,又是元老又是功勋员

工,经验还特别丰富,但是在企业中后期,他们取得的工作成绩和造成的工作麻烦,基本上一半对一半。所以在人力眼里,属于爱恨交织的那种员工。

案例让我想起刚担任部门经理那阵,总经办的督导和财务部的盘点组,合并成为审稽部,其中盘点组的主管不但强势,情商还低,她下属有5个人,其中3个人反对她,内部水深火热,外部也好不了哪去,由于执行检查工作,和营运的管理层关系也不好,每次例会,营运部都要重点谈盘点组的问题,当时财务部也管不了,就归到我这个部门管理了。人力经理和我说了盘点组主管的问题,说不好管,元老、专业强,不会管理,内忧外患, 我刚上任没几天,盘点组内部员工就开始投诉她,其中一人说心情不好,要求请长假,另外2个人收集她一堆问题,联合起来向我投诉,大有不弄死她不可的架势。另外两个人一声不吭。然后我以

前案例出现过的营运张姐也来投诉。我认为最头疼的不是人力资源部,而是我这个直管经理。所以看到这个案例的时候,我就想,还是做人力好啊。只需要考虑如何抉择的事情。 面对困难重重,应该怎么办呢?

1.找来人力经理,告诉人力,请长假那个,准假,假期满了他不用回来了,人力想办法处理。理由是,现在是我最困难的时候,现在想躲开,我不认可这种行为,所以不用这人。

2.两个投诉的,我去听一下,不发表任何意见,但要求他们继续工作。投诉内容让我对这个主管有了新的认识。

3.营运张姐来投诉,亲自接待,听取投诉内容,告知对方我的态度,送走。

4.盘点主管沟通

4.1请假的那个我准假了,而且我不会再用了,这是我越过你做的第一件事情,是因为你管理下的盘点组,问题很多,所以有的事情,我将越级管理。

4.3你去招聘一个员工,顶请假的那个人,人员你自己选,设计一个考核标准,给我看一下,我同意你就执行。

4.4我问她,应如何帮助你?她倒直接,说辞掉那两个投诉的人,我问,工作怎么办?她说实在不行,自己也能干完。我说不行,必须留下那两个人,你去想办法管理他们完成工作。

5.在他们内斗期间,我和营运部针对盘点中的问题,达成了共识,形成了标准,先解决外患问题。中间,我和另外两个人进行了沟通,虽然他们不乐意说,但我的要求,他们听明白了,就是协助主管做好工作。如果他们有其他想法,那就别怪我了,因为我马上就要下手了。

6.先找人力资源部经理,告诉她,我要从盘点组提拔两个组长出来,工资比盘点员高一些,让她给我想办法。

6.1盘点组开会,告知他们,我将要提拔两个组长,协助盘点主管做工作。让每个人写一个“怎样当好组长”,然后交给我。由我选择。(提拔组长,是为了给主管一个中间的过度,外部问题基本有组长处理了,主管只负责原则的把握和审核,因为已经有标准了,所以她很容易控制,内部管理因为加了组长这层过度,矛盾不是那么明显了)

6.2投诉中的一人,还以为我得提拔他,没有很认真写。其他人倒是很认真,结果我早就决定了,提拔了两个从开始就没怎么说话的。投诉那个气坏了。(这就是管理定性,明确表示,我要的是对工作有帮助的员工)

6.3盘点主管及两个新当选的组长开会。每半月开一次,会议内容,管理中的问题交流,每期会议,都把自己在底下发现的问题汇报上来,我给做分析和讲解。目的是让他们逐步接受管理思路,遇到事物应该从哪里思考,从哪里终止,如何规避风险,如何化解问题。全部用他们遇到的实例进行讲解,这项工作我坚持了2年。(如何对员工负责?要有方向,有价值的员工你要对其负责,怎么负责?就是帮助他们成长,让他们学会面对问题,学会规避风险,学会化解问题,学会如何工作得更愉快。)

6.4投诉2人组,在新的管理环境下,表现得极不适应,其中出现一次旷工,立即被我辞退(制度上旷工3天辞退,我这就一天),另外一人也主动离职了,我将人事管理权重新交给盘点主管,告诉她,我知道这段时间你很不好受,也知道你到人力部那投诉过我,可我还是坚持使用你,你知道为什么吗?是因为你的态度,你没有因为困难而放弃,这是我最欣赏的,给你设置的组长,虽然是越权指挥,但这是我给你争取的成长时间,没有这个过度,你不会静下来思考问题,现在,你应该明白了吧,目前,你还有些问题,但成长必须得不断的试错,我越权帮你解决了以前的问题,现在,人事管理权还给你,大胆去干,别犯以前的错误,去解决未来的问题。

整个盘点组的改造,历时3年时间。盘点主管现在是我的朋友,关系非常不错,人和温

婉很多了。

现在回到提问的案例中,员工主管如何抉择?个人认为,只要主管的管理是正向的,就应该支持主管,员工因为自尊离开?那主管遇到困难和压力时,她离开了吗?谁帮他去化解问题吗?成长为最能干的人,要面对多大的困难和压力?这些问题,从我们hr 角度,能做的是什么呢?留给大家去思考。

3、

案例解析:

一、事情的影响分析

案例中要求人事做抉择,是选择劳苦功高的主管还是下属员工?如果简单的从字面上看,不用抉择,肯定是选择主管,三军易得, 一将难求。 但是事情永远没有这么简单,世界也不是除了白就是黑,还有灰色和其它颜色的存在。这个事情不是简单的选择谁的问题,不管选择谁都有理由,关键在于选择的结果将会是公司此类事件的风向标。

选择主管,把下属辞退,以后遇到此类事情,员工肯定就觉得公司的人事都是向着领导的,不管领导做了什么事情都这样,员工对公司怨言颇大。而其他领导见到这种情况也会不自觉强势起来,毕竟打包主管骂人把人都骂走了也没有什么事情,以后我也不憋屈了,反正员工可以让我随意骂。

选择下属,员工的情绪会得到安抚,同时也会使得他们的叛逆思想疯长,其它员工觉得既然打包车间的人以辞职要挟,就可以把打包主管拉下马,那我们以后看哪个领导不顺眼,也可以同样操作,反正有例子在那里放着。于是整个公司的管理都会变得不顺畅,领导们也会觉得自己憋屈,下属都管不了了。

二、如何处理该事件?

虽然说三军易得, 一将难求,但是将也要看是不是良将!事情发生的过程大家也都看到了,打包主管的确是一位好的员工,但是不是一位好的领导。领导风格可以强势,但是不能挫伤员工的自尊,骂人可以,但是只能针对事情本身,可以说事情本身没有做好,针对失误来说事,但是不能人身伤害和侮辱他人。

我们先来解决问题,再来考虑如何规避此类事情的发生。如果我是本案例中的人资,我会如下操作:

1、跟打包主管面谈

看到案例中的打包主管,第一反应就是:情商太低。