一、领导决策篇

1、管理者的第一要务是自律--管理别人应从管理自己开始，掌控自己才能管好别人。换言之，认识自己，降伏自己，改变自己，才能改变别人。

2、企业高层的素质决定企业的素质和形象，要承担起" 以德治人、以业兴企" 的使命，就要处处体现高风亮节。并奉行四要原则：对己要知克制、对人要知感恩、对事要知尽力、对物要知珍惜。

3、领导力不是个人能力，也不是专业能力，而是带领团队实现目标的能力和智慧。

4、领导的一小步，就是团队的一大步。老板的一小步，就是企业的一大步。

5、领导和副手在处理事情上，两人要语调一致，不能在现场出现分歧，让大家感觉领导班子不和，否则很难领导团队。

6、请记住：领导力是带领团队实现梦想的能力！而不是不可捍卫的权利欲，做领导要象茶水一样，让人慢慢的品。不要象烈酒一样，刚烈伤人。

7、做领导就要用成熟的思维模式来面对事实，不要抱怨，抱怨是口癌，会使团队漩入苦恼与烦闷之中。

8、领导力有三大来源，角色力量、知识力量和人格力量。

9、企业和企业之间的竞争，就是老板和老板的竞争、班底和班底的竞争、模式和模式之间的竞争。

10、领导力就是带领团队实现目标的智慧和能力，我把他分为三个方面，叫道、法、术。道是谋划大局的能力，法是操盘企业的能力，术是实施管理的能力。

11、作为领导人要考虑企业大局的问题，我把它叫做抬头看天，低头看路，跳出企业看模式。

12、企业的整体问题就必须由高层领导进行战略性的思考，要找支点、找瓶颈、找浪费。

13、战略的意图：一个是胆大包天的目标，一个是主动管理过程。它应该是长期不变的。不能今天一个战略意图，明天拿另外一个战略意图，否则你的下面就无所适从。

14、一等老板授人以梦，二等老板授人以情，三等老板授人以金。

15、企业老板是多种角色的集合，他既是教练员、又是领航员、鼓动家，既要做政治家，又要做战略家。

16、管理者和领导者的差别表现在：管理者就是给我上，领导者就是跟我来；管理者有权力，领导者有权威；管理者给人压力，领导者给人动力；管理者高高山顶立，领导者深深海底行。

17、运作战略是企业家的成功之道，具体步骤就是目标、策略加执行。

18、班底主要的价值在于完成一个替代的工作，领导就必须要学会分身，要找到分担工作的三种人，即替手、替身加替心。

19、职业经理可以空降，企业的根基不能空降。

20、领导能力靠培养，应从小就做领袖，两个人在一起的时候是领袖，五个人在一起是领袖，十个人在一起是领袖，一百个人在一起也是领袖。

21、领导力是由三部分组成：第一部分就是领导人的境界，第二部分是领导人的思维，第三部分才是领导人的能力。

22、企业经营的核心点：经营自己－看老板、经营人才－看班底、经营模式－看套路。

23、" 术的终极是无术" ，管理的艺术是" 无为而治" ，即有所为有所不为。

24、管理者素质的差别不在于解决问题的能力大小，而在于识别问题的眼力高低。是不是能够有效地识别问题，才能看出我们管理者的差距。

25、组织体系的应用就是分工、分权加配合，运作组织如同给房子装修，是一个配套修饰。

26、做领导首先不要为自己表功，切记成绩是大家的，错误是领导的。新领导要更加注意自己的形象，所有的人都在看着你，你的一举一动都在别人的关注中，切记官僚主义！

27、会选人、会用人要区别以下三类人才：下等之君，用己之力；中等之君，用人之能；上等之君，用人之智。

28、领导者善用" 六用" ：用人品去感动别人；用改变去影响别人；用状态去燃烧别人；用实力去征服别人；用行动去带动别人；用坚持去赢得别人。

29、领导者不提倡" 小报告" 是明智之举。因为你不听，则没有闲言。闲言对工作不仅无利，而且有害。

30、部下素质低不是领导者的责任，但是不能提高部下的素质是领导者的责任。

31、现代企业家必须具有" 三识" 与" 三力" 。" 三识" 是知识、见识、胆识；" 三力" 是魅力、魄力和势力。

32、领导者十二字策略：恩威并施、宽严相济、赏罚分明。

33、企业的领导者应该是可信赖和受尊敬的。领导者和被领导者之间的相互信任形成双向交流，使他们能够实现共同的目标。

34、能人手下没有能人。因为领导的能力太强，所有的事情他都大包大揽，没有合理的分配自己的精力和分工，常常陷于极端忙乱的无序管理之中。

35、最新的创意和管理套路，就是你的工作效率和行动速度。

36、盘活资金是本事，盘活关系更是本事，而且是更长远的本事。

37、领军人物执行的策略，就是会干、会管、会沟通、会协调。

38、" 以霹雳手段，显菩萨心肠" 是管理者必备的行为信条，即心要好，但是手段要硬。

39、作为领导人要学会三种方式的表达：第一叫巧变脸，第二叫勤暗示，第三叫多定调。

40、很多工作由下属去做，往往比上级做得更好，因为那根本就是他们份内的事情，只不过大多数情况下都被上级无意识地抢着做了。

41、领导战略是事后才能合理解释的好运气的集合

42、首先破坏规则的往往都是领导者，虽然没有人指出来，但是大家都学会了，所以，制度就成了一纸空文。

43、下属的工作不能令人满意的原因，有时不是因为他们能力比较低，而是上级没有提供足够的支持。

44、给下属定一个他根本完不成的指标，实际上就是告诉他不必完成了。

45、领导用人的三个技巧，一是用师者王天下；二是用友者霸天下；三是用徒者失天下。

46、企业家要有冒险的精神，但是不能有冒险的行为。

47、举一纲而万目张，失一机而万事毁。故而决策不仅要有准确度，还要重视决策速度。好的决策是即快又准。

48、运作企业要做到"3切" ：不赚钱的产业要切掉，不赚钱的产品要切掉，不赚钱的人要切掉。

49、跟着问题解决问题是规模型企业大忌，企业的决策战略要坚持" 三从三到思考法" ：从宏观到微观、从过去到现在、从行业到企业。

50、许多企业家之所以屡屡受挫，是因为他们总是在赶时髦，企图抓住每次商机。正如巴非特说，在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。

51、越成功的人需要越谨慎，保护财富比创造财富困难。许多人创造了很大的财富，却因为自己的吝啬无法保住它。

52、企业的核心竞争能力四个特性：一是不可模仿性；二是不可或缺性；三是不可分拆

性；四是不可替代性。所以优势只能在内部建立，你无法从外部采购。

53、领导必须有班底，如果没有班底的领导是操心、费力、不讨好，没有班底的领导苦不堪言。

54、班子是简单的组合，而班底则是有机地组合。班子有时是行政意义上的组合，班底则是科学、有序的整合。班底就是企业的领导团队、决策团队。

56、企业的等级是按经营管理需要设定的，可扁平式、也可直线式，不能一谈等级就政治神经高度敏感，企业也是个军团。

57、企业必须树立领导为核心，在我们吸纳一些班底成员加入我们队伍的时候必须考虑两件事情：第一要考虑用的这个人是不是信任我们，第二要看这个人是不是佩服我们。

58、班底有三个层级：核心层、紧密层和中坚层，它们构成了人、从、众的结构。班底当中最核心的部分，我们把它叫做" 人" ，基本上和你一样承载着企业的运营和发展。

59、企业班底也需要一种协同，叫领导挥挥手，高层紧紧跟，中层快快走。就是我领导发出行动命令，我的班底要立即相应，然后中层快速理解、领悟，演化成落实行动。

60、优化人才的目的就是培育一队与时俱进的精英。与时俱进它第一代表了我们不落伍，第二，要站在时代的潮头，弄潮儿就是要手把红旗旗不湿，旗舰迎风舵不移。

61、一个没有决策远见的职业经理人，很可能只想到追求企业的短期效益而考虑不到涉及企业长远规划和发展，诸如并购、长期投资、技术开发等重大战略问题。

62、计划的推行要分三步走：第一步就是要动员下属，第二步就是要说服上司；第三步就是要拿出剧本。

63、计划是为了实施，职责在于做好。实施要做到" 三个归位" ：让人归位，让事归位，让人和事的关系归位，就是责任归位。

64、培养下属最好的方法就是不断地检查他的工作。如果他业绩做的好他希望被人看见，如果业绩做的平淡的话，期待着你给他一个新的指导方法，只有业绩做的非常糟糕的人不太喜欢你去检查。

65、计划没有变化快，有些事情并不象我们设想的那样，计划的再好也可能出现偏差、出现遗漏，所以我们必须学会在变化中求变、在变化中调整。

66、不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长、为元帅提供帮助的军队才是好军队。

67、一个优秀的职业经理人，不在于你多会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能攻无不克、战无不胜。

68、职业经理人在战略家面前更多的体现于行动的一面，在行动家面前要体现出战略，即在上司的眼里是下属，在下属的眼里是上司。

69、与国际相比，现代中国的企业家首要任务是：完成由" 经验型" 经营向" 职业化" 经营的转变。

70、能力和文化是两回事，能力是什么？70%的民营企业老板没有文化，但是他们具备了这样的能力，即发现问题、分析问题和解决问题的能力。

71、企业经营活动由连续的、各种各样的决策组成，对的决策是效益，错的决策是浪费。

72、改造企业就是再造企业家的过程。因为企业家的性格就是企业的命运，企业的成败系于企业家一身。

73、做企业家有三个阶段和两次飞跃，即专家阶段、企业家阶段、政治家阶段，完成了从经营专家再到企业家专家的两次飞跃。

74、从" 时间就是金钱" 可以推导出" 时间也是成本" ，因此，领导应学会时间成本控制。

75、成功的企业家必须要具备两种能力：一是行业变迁的洞察力，二是资源的整合能力。

76、高层领导要干四件事情，叫决策、领导、建设加控制。

77、企业的高层另立山头出去做企业是比较可怕的，因为他对你了如指掌，你的市场在哪里，你的技术是什么，你的生产哪里有薄弱他一清二楚，所以想打败你极其容易，这种苗头要及早预防。

78、中层的管理就三件事：第一发现问题，第二分析问题的原因，第三找到解决问题的办法。

79、企业的高层、中层、基层因为定位、阅历和眼光不同，因而责任也不同。

80、做为职业经理人必须要清醒的认识到：老板可以给你位子，但给不了的威望；威望是做出来的，不是给出来的。

81、企业家自我革命的三大指标是人性的修炼、阅历的锤炼和知识结构的再造

83、班底的第二个层级我们叫" 从" ，即紧紧跟随核心层的紧密层。其纽带是目标一致、利益一致、思路一致，其表现是委以重任、紧紧跟随、执行力强、表现突出。

84、小信心来源于领导，大信心来源于企业的远景。不论如何，员工对于企业的感情和忠诚都不是无缘无故的。

二、经营管理篇

1、管理的目的在于" 落地" ，就是能执行。故而一定要简单化，唯有简单才容易操作。盲目效仿一些知名企业的管理模式，就像小学生谈恋爱，不是谈恋爱不对，而是还没有到谈恋爱的时候。

2、管理没有" 对" 与" 错" 的区别，评价管理的好坏就是两点：一是适合不适合？二是好用不好用。

3、如果要对企业管理者进行重新评估，针对目前中式的管理，它要求我们的未来管理者的定位是策划家、演讲家和教育家。

4、做制度不要考虑做得多完美，先执行起来，先落地再完善。什么是执行？用一句话表达就是" 听话" ，不听话就一切免谈。

5、体系严谨的企业就是管理手段的优化：第一个是职能、职责明确化，第二是业务流程规范化，第三点是制度实施有实效，第四点是激励机制可评估。

6、企业管理本身是极其简单的，让大家目标一致、同心同德是错综复杂的，必须通过科学管理来谋划。

7、管理要讲四化：复杂的事情简单化；简单的事情流程化；流程的事情标准化；标准的事情考核化。

8、一个公司的治理就是人治、法治和文治。" 法治" 就是执行制度，而不是制作制度。

9、精明的老板可以不吃亏，但是他永远做不大；高明的老板可以做大，而只有开明的老板才可以做得更大更强。

10、成功企业要同时具备三条标准：健康、可持续、能抗风险。

11、战略是龙头，经营要跟上；经营是龙头，管理要跟上；管理是龙头，人才要跟上，只有系统加匹配，企业才能走入良性循环。

12、一次创业做基盘，二次创业做发展，其有效措施是：观念转变是前提，稳步扩张是关键，专业手法是保障。

13、企业能力越大，优势越大，能力越小，优势越小。企业核心竞争能力指的是获利能力、进化能力和创新能力。

14、同样的行业，为什么有的企业赚钱多，有的企业赚钱少，主要有两方面的原因：一是盈利模式不同、管理水平不同。

15、管理重在未雨绸缪，不提倡亡羊补牢。管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

16、企业管理提升与改善的过程就是不断试错、不断完善的过程。管理就是做基盘，就是你的扎马步，就是你的基本功，没有你的扎马步你就别想跟人比高低。

17、现在大企业最大的学问就是让航空母舰保持" 短、小、轻、薄、灵" ，就要靠扁平化管理。

18、有人管五个人游刃有余，管一百个人游刃有余。靠制度可以管一千人、管一万人。

19、模式是一组可复制的成功方法，管理模式的十二字套路是：理流程、找节点、定指标、配考核。

20、制度的执行，管理的提升不可能一劳永逸。管理者对于管理的六字真言就是" 反复抓，抓反复" ，一是不厌其烦；二是掌握住反复发生的事情。

21、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

22、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

23、" 为什么要做" 比" 怎样去做" 重要的多，先画靶子再打枪，企业才能少做很多无用功。

24、企业到了某一个发展阶段就要靠制度，否则公司搞不大。不靠制度的企业顶多富一代，富不过两代、三代，不可能是长期企业。所以把企业做大做久要靠制度。

25、没有一套好的制度，甚至有了制度不能很好地落实，这是你班子没办法和谐的最根本的原因。

26、在企业里制度不能得以良好执行的一个秘密是：制度太多、部门磨擦。

27、制定制度看标准，检查制度看执行，必须做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。

28、制度对于任何人都是公正的，报酬对于有贡献者是公平的，机会对于有能力者是平等的，不能绝对公平，但是要绝对公正，出自公心。

29、制度最重要的是要有一个即时性，不能今天我犯了错误明天你再处罚我，所以象热炉一样，你什么时候碰我就什么时候烫你的手，而不是你今天碰了明天我再烫你的手。

30、二次创业和一次创业的区别在于：一次创业是做生意，二次创业是做企业。

31、成长期的企业已经步入一个跨越式发展阶段，成熟期企业是模式成熟和思想成熟的企业。

32、成长型企业它的转型要点概括起来：一是大目标要清晰，二是小剧本应细化，三是策略模式要得体。

33、成长型企业的特征是事业在成长，管理藏危机。

34、激励手段不能一套模式推下来，要及时地建立激励机制，因为它是企业引人、用人、留人的必要机制。

35、既然激励的设计要针对不同的人进行分门别类，激励的步骤也要做到有条不紊。激励的岗位、激励的方式、激励的时限和对象都要对应准确。

第一步，要梳理出有激励价值的岗位。第二步，要解决激励目标的问题。

第三步，要掌握激励的时机。

36、激励有两难，一是不激励积极性不高，二是激励了引发不平。

37、如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。

38、搞股权的激励要慎重，找股东绝对要比找老婆还要细心一些。因为你拉进来容易，你搞掉他很难。所以拉股东绝对不能拉郎配，拉郎配迟早会给企业留下隐患。

39、授权加控制才等于授权。你授权没有控制最后就乱套，你放权不等于放手，一要看住人，二在授权之后你要掌控核心资源。

40、激励必须和约束连在一起，只要有激励就必须有配套的约束，这就是必须的公理。一个过去在他的企业不负责任的人你想让他在你的企业负责任，你不要做这个梦。

41、授权的失败源于企业和员工没有明晰的岗位职责，双方都没有进入合理正确的角色--不扎根、不开花。

42、领导人最可怕的一件事情就是不知道你的班底成员在干啥，有效地授权就是要权责清晰、权责是对等、授权刚性。

43、企业需要沟通才能存活和发展，员工需要沟通才能有行动力。会沟通就是要从营造和谐的环境出发，做到上级有支持、同级有配合、下级不拆台。

44、激励既要掌握原则，又要分门别类，做到：高层给面子，中层给位子，基层给票子。

45、精确授权的首要步骤就是说，你要善于找到可以替代你的替身、替手和替心，组织强有力的班底分担你的工作。

46、一个人如果忙得把每件事情做到表面，不能深入的话，就会影响执行的效果。在这种情形之下非但不是节约，而且是运营中看不见的黑洞。

47、强化执行表现在：服从是根本，考绩是关键，套路是核心。

48、一个合格的职业经理人应当具备掌控能力，随时随地控制好你的部门，它来源于目标管理加你个人控制，加上考绩模式。

49、我们在做整个质量控制的时候，无论是体系的实施也好，还是通过QC 和QA 等管理方法，重要的是品质管理理念与控制行为的统一。

50、在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平--薪酬的外部竞争性，更加关注薪酬的相对水平--内部的公平性。

51、朗讯公司认定：在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩，在加薪的同时必须清楚地了解市场薪酬水平，能提供给员工足够的发展空间。

52、企业里有三大流，第一大流叫资金流，它是企业的血液系统；第二大流叫做物流，是企业的传动和消化系统；第三大流是信息流，是企业的神经系统。

53、薪酬永远是企业实施激励的最有效手段。但是薪酬的设计要分好" 白箱、灰箱和黑箱" 。

54、实行薪资管理制度，通常情况下大的公司分十五等，中的公司分十等，小的公司分五等。假如第一等就是董事长的薪水，第二等是总经理和副董事长的薪水。第三等就是总公司的副总和分公司总经理的薪水。

55、如果企业的绩效管理体系缺乏具体的、可量化的指标，员工不知道干什么/怎么干/为什么干/干到什么标准，盲目行动的后果自然效率低下。

56、绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程，也是管理和开发人的过程。

57、目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。

58、建立管理运营系统一是要建立治理结构系统；二是要建立组织运行系统；三是要建立完善升级系统。

59、做好场态诊断系统，重新定义企业一是要明晰企业的发展周期；二是要明晰企业各个不同发展阶段的最大陷阱。

60、效益型企业需要的是配套的效率化管理。

61、企业面临的发展战略选择通常有两种，一是多产业，小规模，低市场占有率；二是小产业，大规模，高市场占有率。

62、会议切忌议而不决，决而不做，即不执行，应寻找标准化模式以更快地集中处理问题，更快地做到及时反馈。

63、成长型企业不是成熟型企业，成熟期的企业第一个指标就是思想成熟、第二个指标是模式成熟。

64、管理学的三对原则：找对人、用对方法、做对大事情。

65、结果与过程要兼顾：重视结果－目标只有一个，方法无限多；重视过程――结果看得见，过程是关键。